组织核心人才发展与建设

高管人员

前言：

本为规划贵司提升高管人员企业人才队伍建设与组织能力打造技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况，拟订调整本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程目标：

认清高管在人才战略建设中的角色认知以及定位，掌握人才战略如何推动战略目标的发展

学会组织人才能力建设与发展的实战技巧，组织架构、组织流程、评价体系、人才选拔的实战激情去，团队人才培养的技巧

掌握在人才战略布局，人才选拔中、团队人才体系培养-领导力与关键人才能力建设

掌握变革管理中的人才管理技巧

授课方式：

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

课程大纲与训练方法：

第一单元：高管在人才战略建设中的角色认知

训 练 内 容授课手法

一.人力资源的价值

价值创造-聚焦赢利的价值创造活动

为经营业务贡献更多的价值

构建合适的人才和组织能力

驱动市场竞争优势

满足期望-关注点是应变式的服务

二.人才战略的核心

人才战略-人才是企业和谐发展、可持续发展的战略资源

用文化凝聚人才

用事业造就人才

用机制激励人才

用感情留住人才

三.从业务战略到人才战略模型

战略意图、

市场洞察、

创新焦点、

业务设计、

关键任务、

氛围与文化、

人才及正式组织

四.高管的人才战略建设中角色定位

首席人才官

高潜人才导师

企业大学校长

教练

五.未来的人力资源战略方向

人力资本研发

人才引擎

高绩效文化

组织管理

六.人才战略如何推动企业战略目标的发展

战略与执行-重点在人-人是核心

如何人VS事如何动态匹配

七.人才战略-管理干部人员赋能管理

赋能的原则如何体现

激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调激发创意人的兴趣与动力，给予挑战

赋能比激励更依赖于企业文化，文化才能让志同道合的人走到一起

激励聚焦在个人，赋能强调组织本身的设计、人与人之间的互动

八.高管如何提升在人才战略管理中的管理技巧

抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化

带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者

自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度

体系化能力：有方法将资源整合成绩效

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练

第二单元：人才战略-组织人才能力建设与发展

训 练 内 容授课手法

一.组织能力发展

人才战略

职位/能力体系

人员盘点

人才供应

人才培养

二.组织能力发展三个重点

组织合理化

组织设计

组织效能

策略构想的形成

流程设计的形成

决定组织的因素分析

职位合理化

职位设置

评价体系

人员配置与升迁体制

选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）

升迁标准与高潜人才

三.如何构建高绩效组织-团队培养

为正确的结果担负责任

获得成员的信任

创造成长和成就的机会

四.找对人-制胜团队的必要条件

公司需要什么样的人才

如何具备挑选人才的能力 

建立对人才的信任 

注重并开发员工的价值

五.团队赋能两大驱动力-内在驱动（使命、愿景、价值观）

塑造共同的愿景

强化团队成员价值观的认同

强化组织成员共识

提升团队运作共识、默契与习惯

提高个人及组织团队的行动力

团队赋能两大驱动力-外在驱动（考核、激励、晋升）

现在的绩效考核

现有的激励体系

未来模式的绩效考核-权利、资源，更多放到直线主管

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练

第三单元：人才战略-人才选拔与核心人才布局

训 练 内 容授课手法

一.核心人才战略布局

战略目标指引下的人才需求

人才现状盘点

制定缩短差距的行动计划-人才选拔与培养行动方案

二.构建人才战略布局-选拔体系及实战技巧

明确人才需求，完善人才岗位需求说明

设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量以及如何为人才规划自身发展路径；

建立完善岗位说明书，工作分析要准确到位，对实际工作要求与职务说明、任职资格说明不符的，及时进行评估、再调整。

人才引进 

按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划，计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案；

建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评估渠道效果，为渠道选择提供依据；

结合岗位工作特点，制定合理的招聘流程，规范招聘实施过程，策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具

人才选拔 

任职能力评估。

对内部人才进行选拔任用，组织选拔储备干部，从考核优秀、有特别成绩贡献的干部中选拔重点培养对象； 

选拔培养对象实行用人单位及联合体提名的方式，

建立储备人才追踪档案， 

三.人才选拔与胜任力测评中的角色、地位和作用

关键人才规划与需求-方案定度者

胜任力测评中的人才官

人才培养体系的维护者

四.团队人才体系培养-领导力与关键人才能力建设

人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式

能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目

继任计划-规避企业战略实施时的人才风险

职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位

五.多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长 

六.组织赋能

组织自上而下赋予人才开放创新的思想

锐意进取的动能

自主决策的权力

主动工作的态度

勇敢积极的行动以及心情愉悦的氛围

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练

第四单元：组织变革中的人才管理

训 练 内 容授课手法

一.变革的根本—改变人们的行为

对待变革的各种态度的观点

组织的纵向落差

组织的横向鸿沟

二.组织信任的基础

可预测性

职务能力的定义

三.修订个人盟约

个人盟约的三个面向

修订个人盟约的方法与机制

四.变革管理工作——平衡的艺术

如何维持平衡

过渡管理团队——TMT的建立

TMT的定义与组成

TMT的工作范围

领导人的态度

五.改变行为的过程

分析—思考—改变

目睹—感受—改变

六.领导变革行动纲领

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练