OKR实战操作难点解析

集团总部及成员企业：

 董事长、CEO、总裁、人力资源副总裁、人力资源总监

 人力资源部部长、绩效管理主管、绩效管理专员、目标管理员等

 专注于OKR等战略绩效管理实战的研究人士

 第一部分

 OKR的前世今生

 案例：绩效主义毁了索尼？

 案例：百度李彦宏的致歉信

 1.1 OKR的前世今生

 1.2 谷歌公司OKR实例介绍

 1.3扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR？

 1.4 BSC、KPI、MBO、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较

 1.5 OKR的适应范围与操作特点

 1.6 OKR实战的操作流程与具体步骤

 案例：Intel公司、Google、Facebook、阿里集团、福特汽车、通用汽车等

 2

 第二部分OKR工作坊（1）-处理公司战略与O关系

 头脑风暴：OKR的O与公司战略的关系是什么？

 2.1OKR的O的要求特点

 2.2让底层员工发挥制定O的创造力——GE公司的群策群力法

 2.3战略地图-链接战略与O的桥梁工具

 2.4公司、业务与部门层面的“战略地图+平衡计分卡+战略行动方案”

 圆桌会议：战略地图开发模拟

 3

 第三部分 OKR工作坊（2）-部门与员工OKR分解

 3.1部门Objectives（目标）设计思路——战略分解与协同分析

   3.

 2部门Objectives设计步骤与方法

 案例一：某公司Objectives价值树分解实例

 案例二：ABP科技公司Objectives协同分析

 3.3部门KeyResults（关键成果）设计步骤与方法

  合格的KR界定标准

  KR工具：价值树、鱼骨图

 案例三：ADD公司某部门KR设计

 3.4员工Objectives与KR的设计步骤与方法

 3.5OKR模式下是否不需要进行绩效考核？

 案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台OKR案例，某工程机械制造企业OKR数据收集案例

 圆桌会议1：价值树模型推导OKR；2：Objectives分解为KR的实战模拟；3：OKR检查实战模拟；4：《部门OKR表》实战演示

 4

 第四部分 OKR工作坊（3）-OKR运行管理与监督

 4.1OKR整体运行管理流程介绍

 4.2OKR的组织保障机制

 4.3OKR的追踪、指导与反馈

  OKR追踪报告（绿、黄、红、白灯仪表盘）

  OKR绩效分析会议（会议目的、准备流程、召开流程）

  OKR尽职报告

 4.4OKR的数据如何流转收集？

 4.5OKR面谈与透明信息发布

 4.6OKR是否与薪酬激励手段挂钩？

 圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论

 5

 第五部分 OKR实施运行切换应当注意的问题

 5.1OKR运行切换实施难点解析

 5.2OKR运行切换实施应当注意的问题

 6

 第六部分 现场答疑