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有志提高个人技能或企业管理人士
课程对象企业高层管理者、人力资源总监、人力资源经理.
课程背景
1.人才问题，日益成为组织持续发展的瓶颈！
2.素质卓越＋组织有效的人才，是企业战略目标实现的首要因素！
3.企业的竞争，最终都可归结为人力资本增值能力的竞争！
4.人力资源管理，已由过去的服务支持职能发展为组织核心能力提升的源泉。一个现代企业的总经理和人力资源高级主管，必须从战略高度努力构建高效的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
课程大纲
一、公司战略与人力资源管理
1.现代人力资源管理的基本理念
问题：人力资本与财务资本的本质区别？
→案例：西尔斯人力资本的投入与产出报告
2.公司战略与人力资源管理的基本关系
问题：人力资源管理如何实现战略导向？
→案例：华为随需而变的价值评价体系
管理经典：从“战略决定论”到“先人后事”
二、人力资源管理体系的基本构成
1.人力资源管理的体系架构
→案例：人力资源的核心业务流程分析
问题：人力资源体系模块的内在关系
2.人力资源管理的基础平台
组织设计
→案例：IBM基于流程的组织设计要点
岗位分析
岗位价值评估
三、人力资源管理体系核心模块的搭建
模块一：任职资格管理
1.推进任职资格的缘由
→案例：GE如何选择接班人—中外著名企业选择接班人方式的差异
→案例：中外企业员工职业化水平的主要差距
2.职业化发展通道设计
→案例：华为的“五级双通道”
3.任职资格标准的设计
问题：能力标准——行为标准——绩效标准？
问题：客观“举证”与“拍脑袋”
→案例：营销、研发、管理人员的任职资格标准分析
4.资格认证
讨论：如何实现资格认证的“程序公正”
→案例：电子化认证——简化认证过程
模块二：绩效管理
1.从绩效考核到绩效管理
→案例：二位经济学家的困惑
管理经典：从平衡记分卡看绩效管理的核心思想
讨论：中国企业推行绩效管理的难度究竟在哪里？
2.绩效目标体系设计
重点关注三个基本问题——目标分解、权重设计、量化与衡量
→案例：三个主管三个结果——目标设计对绩效结果的影响
→案例：三组猴子的试验——什么才算是挑战性指标？
→案例：评价航空小姐的微笑服务——可量化与可衡量
3.绩效改进辅导
绩效辅导的四部曲
4.绩效考核
讨论：韦尔奇“活力曲线”的本质
→案例：猫捉老鼠——绩效考核的八大误区
问题：管理者的情感强度——减少人为因素的负面影响
→案例：先表扬还是先批评——绩效结果反馈的艺术处理
模块三：薪酬管理
1.战略性薪酬设计要点
→案例：二家著名企业战略导向的薪酬体系
问题：外部薪酬调查的途径分析
2.基于岗位的静态薪酬设计
→案例：某房地产公司薪酬设计实例
3.基于能力的静态薪酬设计
问题：岗位薪酬的缺陷？
→案例：如何从岗位薪酬过渡到能力薪酬？
→案例：某大型国有企业能力薪酬体系设计实例
4.基于绩效的浮动薪酬设计
→案例：如何实现团队绩效与个人绩效的连接
长效激励体系设计
讨论：股权与期权的本质区别
→案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析
模块四：招聘与调配管理
1.成功面试
讨论：素质模型好用吗？
→案例：面试比尔.盖茨——如何做到人/岗匹配？
→案例：联想的分类素质模型
→案例：素质模型＋STAR行为面试
2.内部调配管理
讨论：如何实现岗位轮换制度
→案例：华为岗位轮换制度的实践
模块五：培训管理
1.提高培训质量的要点分析
讨论：培训是绩效导向还是能力导向？
→案例：培训业务流程分析
→案例：培训课程开发的“六件套”
→案例：摩托罗拉的五级评估体系
2.培训体系设计
→案例：培训体系的横向设计与纵向设计
→案例：基于任职资格标准的培训体系设计
讨论：如何从培训中心逐步发展到企业大学
