向华为学习_绩效激励班

董事长+高管团队

第一模块：绩效管理：力出一孔

>从战略到绩效的全流程概述

(1)战略管理六阶段理论

(2)从战略到执行DSTE流程

(3)绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大

>什么是华为认可的绩效

小组讨论：您公司认可的绩效是什么？

(1)什么是华为认可的绩效？

(2)示例：机会管理

>战略解码到组织绩效

(1)责任中心的设计定位

(2)不同考核对象，组织牵引侧重不同

研讨：责任中心划分

(3)战略解码：输出关键战略举措和KPI指标库

(4)通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

(5)战略地图样例

(6)示例：某大金融类公司平衡记分卡应用

研讨：从战略述求到组织KPI？

(7)拉通部门协同示例：独特价值，KSF关键成功要素分解法

(8)ENE流程协同示例：打开业务全流程，独特价值&KSF

>组织绩效的关键要点

(1)从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性

(2)组织绩效管理-协同、平衡、独特价值

(3)组织绩效考核模板：绝对考核

(4)战略解码到组织KPI：不同考核对象的组织KPI独特价值设计

案例1：确定组织绩效目标，层层分解

案例2：从部门维度看组织绩效指标解码

(5)确定KPI指标的目标值

(6)注意事项1：指标定义时的人性洞察

(7)注意事项2：设置KPI的组织层级

(8)注意事项3：设置KPI的个数

(9)注意事项4：落实差异化考核

(10)注意事项5：部门相互依存，拧麻花形成合力

(11)组织绩效结果的应用

研讨：输出您公司一级部门的组织绩效指标？

>个人绩效的关键要点

(1)华为实践：PBC的结构和内容

(2)绩效评价过程的多方行权

第二模块：激励管理：利出一孔

>全面激励框架与导向

(1)价值分配不仅是“分钱”

(2)华为全面薪酬矩阵图、结构

(3)华为物质激励的结构与导向

(4)以奋斗者为本，导向冲锋

>人力资源总体预算

(1)整体薪酬包结构

(2)以薪酬包倒逼组织价值创造

(3)从业务规划到人力预算框架

(4)从业务规划到薪酬包预算

(5)从业务规划到招聘需求

(6)从薪酬包预算到HC

研讨：人力资源预算

>工资管理

(1)工资管理16字方针

(2)以岗定级-职位职级表（例）

(3)以级定薪-职级工资表（例）

(4)人岗匹配：任职资格与晋升管理,评聘分开

(5)工资框架与薪酬调整（例：职级不变时的薪酬调整）

(6)易岗易薪：工资框架与易岗易薪

>奖金管理

(1)奖金分配的共同价值观

(2)什么指标可以参与价值分配

(3)奖金包设计第一阶段：05年前

(4)奖金包设计第二阶段：05-09年

(5)奖金包设计第三阶段：10年-13年

(6)奖金包设计第四阶段：14年之后

(7)奖金包到个人的二次分配：岗位责任&贡献结果

研讨：输出公司、典型业务部门的奖金包设计？

>长期激励

(1)虚拟受限股：各阶段概况

(2)虚拟受限股：管理要点

(3)虚拟受限股：购股资金来源

(4)虚拟受限股：退股

(5)虚拟受限股：备用金

(6)虚拟受限股：红利分配

(7)TUP：推出的历史背景

>非物质激励

(1)通过权力的分配，解决了员工工作成效的问题

(2)通过荣誉激励机制解决员工工作有意义的问题

案例：华为荣誉殿堂

李岳洲　

华为公司原营销线/产品线干部部部长/20年华为经历  

管理实践&咨询经历：

20年华为工作经验，其中18年人力资源经验，先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目，是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。

主要研究与咨询方向：

战略人力资源管理/绩效管理/激励与发展团队/薪酬标准设计/变革管理/组织团队运作/招聘管理/项目管理。　　　　　

曾小军

乔诺商学院高级合伙人、咨询中心总经理

原双胞胎集团人力资源总监