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董事长、CFO、经营管理团队核心成员
一、财经伴随公司发展而发展
1、财经发展的几个重要阶段
2、IFS关键方案概览构建财经变革平台
3、财经在业务中的角色
二、没有战略就没有预算
1、BLM模型中市场洞察
2、BLM模型中如何做业务设计和执行环节的关键业务分解
3、BLM模型中组织架构、人员配置与文化环境营造
4、华为从战略到执行分解的案例分享
5、战略是全面预算管理的基础
三、华为的责任经营体系：企业全面预算管理的基石
1、正确定位部门的责任中心性质，是企业管理控制系统有效运作的基础
2、华为责任中心管理原则及分类标准
3、从企业管控模式看责任中心
4、责任中心划分解决预算经营指标分解的问题
5、责任中心的经营指标
小组研讨：根据给出的公司组织清单，你们认为每个组织应该承担的经营指标是什么？
四、企业全面预算管理体系
小组研讨：全面预算管理的价值是什么?如何评价全面预算做的好不好？
1、全面预算管理—资源配置促进长期有效增长
2、预算管理的整体框架
3、华为全面预算管理的基本原则
4、全面预算管理的组织支撑—4层预算组织支撑预算落地
5、预算制定合理性的三个标准
6、实现全面预算的闭环管理
五、华为财经管理体系解析
1、华为组织结构及财经体系组织架构
2、公司管理的特点：集权、矩阵化（市场、研发与供应链体系特点）
3、财经体系组织架构和职责
4、业务与财经互为伙伴确保长期有效增长
六、财经监控职能：账务“四统一”、共享服务、内控体系
1、干部和部门职责
2、数据和信息系统
3、办事处财务
4、一步步构建财经共享中心
5、在流程建设和运营中分别监控
6、做到“一点两面三三制”
7、CT与PR结合：有效保证CT质量的同时优化流程内控设计
8、确保PC在内控中扮演重要角色
马 良
华为公司原集团财经副总裁
20年华为工作经历
职业经历：
曾历任华为集团财经副总裁、内部控制与风险管理部部长、海外片区首席财务官、投资管理部部长、会计总监。
自1996年加入华为负责华为财务的全面工作。2008年担任集团副总裁，管理华为的整个管理会计体系，负责公司的预算、预测体系，负责公司产品投资的财务管理体系，2012年担任集团首席风险官，在此期间对未来18个月可能影响华为业绩的重大风险进行管理。
同时兼任全球税务总监，管理全球的税务筹划和纳税遵从；不断完善公司的内部控制体系，防止腐败、促进经营。
亲自参与构建华为公司战略，全面预算，担任华为高级管理干部十多年，既有丰富的一线从业经验，也有丰富的高管视野。
