研发项目群与项目组合管理

企业高层管理者（研发总经理/副总、研发总监/技术总监/总工等）、产品经理/项目经理、规划人员、项目管理部（PMO）成员、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员

一、研发多项目管理概述

项目的定义

研发项目的多样性

什么叫项目管理

项目管理发展历史

项目管理九大领域

项目管理的目标

项目管理概览图

研发多项目管理模型

业务扩展路线图

高效研发多项目管理体系

IPD模型介绍

二、产品规划

市场需求与市场分析

瞄准细分客户

如何选定目标市场？

产品与市场的组合（SPAN）

产品路标规划框架思路

愿景、使命与战略目标

企业扩张的2条线

规划不能脱离市场驱动的本质

不同时期关注不同客户

规划要踏准行业节拍

公司产品规划制定过程

平台规划、技术规划、产品规划协调一致

产品规划为项目开发指明方向

三、多项目管道管理与项目度量

典型项目资源需求经验数据

形成以产品、项目为主线的资源分配模式

资源管理的三个层次

研发人力资源管道管理

单项目资源计划

资源动态平衡

专家规划与培养

度量模型

项目级度量分析

组织级度量分析

组织能力基线（PCB)

四、多项目管理决策

产品战略是业务决策的中心

产品战略需要贯彻落实、监控

为什么需要阶段决策评审

阶段评审与高效决策

高层领导在产品开发中扮演的角色

决策迟缓的代价

产品审批委员会（PAC）的权力和责任

决策评审DCP一览图

阶段决策评审

阶段决策评审结论

阶段决策评审DCP

决策评审DCP会议组织

DCP/PR/TR中的角色和职责

项目范围不断清晰和完善

业务计划书概述

决策评审的方法论

五、多项目计划监控

单项目审查与质询

计划措施完备性、有效性审查与质询

风险应对策略、措施有效性审查与质询

质量保证计划及策略审查与质询

项目难点解决措施审查与质询

多项目监控需求分析

关键项目识别

需要监控的重点项目风险识别

需要监控的重点工作/任务识别

需要监控的关键难点识别

重点工作与问题监控表

分层监控

确定PMO监控重点

多项目计划监控点的设置

多项目计划监控一栏表

项目进展状态审查

项目计划预警

有效纠偏的时间点

偏差控制及措施监控

关键过程活动审查

单项目任务跟踪表审查

变更管理监控及督促

重点工作与问题监控表完成情况

项目和职能双重制约机制

问题的反馈原则

问题协调

计划测评

项目经理意识

技术评审TR监控

产品开发流程遵从

TR/PR的原则

TR/PR的一般过程

PMO例会管理

PMO参与角色

POM例行议程

各项目重点工作/任务监控

偏差控制及措施监控

异常问题管理

高层汇报会

项目报告体系

多项目干系人需求分析

多项目干系人需求/要求平衡

多项目干系人沟通

多项目干系人通报

项目激励机制

六、多项目管理持续提升

管理的职责

问题解决的四个层次

项目审计与改进

流程规范建设

专家团队建设

项目经理培养

专业问题解决

项目激励机制

项目经验教训总结

知识库建设

知识库建设的难点

知识库建设的关键点

知识库专员工作方法

规范化的活动与经验数据库

典型项目资源需求经验数据库

七、预研开发管理

预研、产品和技术开发分离

技术开发的成果转化

产品平台在解决方案中的位置

产品平台通用模型

技术开发概要流程定义

PDT和TDT评审交互配合点

TDT的用户产品矩阵

TDT版本交付与测试配合点

八、多项目管理组织支撑

产品线组织建设

分层分级的职责定义与协同

多项目管理团队模型

产品研发团队模型

项目团队模型

跨部门产品开发团队模型

核心小组的构成

核心项目小组组长LPDT的职责

核心小组成员的角色及义务

外围小组成员的角色及义务

职能部门经理的角色及义务

项目管理办公室PMO

PMO的关键职能

PMO的典型岗位与职责

PMO与相关团队的关系

九、多项目管理的落地

华为业务高速发展

华为VS世界巨头

成功是有原因的

20年管理变革历程

企业流程价值链

变革意识：高度参与和投入

10年研发管理能力提升的建设

【乔剑】

中山大学，理学硕士

电子科技大学，工学学士

战略与市场管理专家

流程与组织一体化解决方案专家

研发管理专家

项目管理专家

长期主管研发，在大中小不同类型公司有研发管理经历，曾任上市公司副总

职业经历：

华为公司，产品版本经理、部门副经理；期间：华为“由乱到治”，从1800人到2-3万人，销售规模27亿->317亿(->2390亿)

宇龙酷派，港交所上市，研发管理部总监；期间：07年12亿->13年196.23亿港元（157亿RMB），研发500->3000人

英飞拓公司，深交所上市，公司副总兼研发中心总监，下属：500（研发部分），10多亿

职业经验

经历华为“由乱到治”(96-06年)过程，对成长期的公司的各种问题有亲身的体验；

集成产品开发（IPD）、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、研发组织结构设计

近二十年研发及管理经历，曾在华为、宇龙酷派、英飞拓等著名公司和上市公司从事技术开发、研发管理等岗位，全面主管研发体系，亦曾担任上市公司高管(公司副总经理兼研发中心总监)多年；对产品研发全流程非常熟悉，覆盖产品一线开发到产品经理、Marketing/规划管理、预研管理、资源部门管理、研发质量管理、研发绩效管理。

在多个上市公司推动IPD流程建设和落地，深刻了解和把握流程建设中存在各种问题和阻力，深刻理解在相对不规范、基础薄弱的研发团队进行管理提升所需要关注的问题，全面把握研发体系组织建设(市场需求管理、产品规划、产品预研、产品开发、资源部门建设、部门经理团队建设、产品经理队伍建设、专家队伍建设)的平衡。对研发管理、运营管理、尤其是IPD研发模式有着丰富的运作实践经验；

项目经验

曾亲自领导、主导多家企业如：宇龙酷派、英飞拓、上海银联、南车时代、特变电工的研发流程、内控体系建设、变革项目；

主讲多门研发管理和变革管理课程