总经理、研发总监、技术总监、研发产品经理、项目经理、市场技术经理、质量部经理
产品规划与新产品策划专员、研发技术骨干及相关研发管理与策划人员
【时间地点】2010年11月5~6日(深圳)课时:14小时(2天)
【培训费用】标准费用:3200元/人(含培训、资料、中餐、茶点)
【邀请对象】总经理、研发总监、技术总监、研发产品经理、项目经理、市场技术经理、质量部经理
课程背景
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
9.……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培训收益
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定
ActionPlan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
讲师资历
曹修洪:研发咨询资深顾问INCOSE(国际系统工程师联合会)会员
?专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;
在华为公司工作7年(97~03),期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并成功主导了新产品导入平台的建设工作,作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
?研发管理咨询经验
3年的研发管理咨询经验,曾作为项目总监、项目经理、项目核心成员主导了10多个研发管理咨询项目,历任项目的核心成员、项目经理、项目总监;项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效管理、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等模块体系。
客户行业主要集中在电子、通信领域,产品涉及系统级产品和终端产品,包括民品和军品;帮助企业全面建立研发管理体系,有效地提升了企业的研发管理与创新能力。典型客户如下:
1)(上海/苏州)科达通信集团:06年视讯行业国内第一名,新加坡上市公司
2)(广州)中国电子科技集团下属某军品通信研究所
3)(深圳)TCL家庭网络事业部:AV/STB/OEM
4)(广州)威创:大屏幕显示、智能电子白板行业国内第一名
5)(重庆)和记奥普泰:光通信/OEM
6)(深圳)国人通信:直放站/网优/射频行业国内第二名,纳斯达克上市公司
7)(北京)格林威尔:星网接入/MSTP/EPON……
?研发管理培训经验:
曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、清华同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷等近100家企业提供了专业的研发管理培训。
课程大纲
一、案例分析
二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
4、什么是产品(产品与样品的区别)
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论
三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8、演练与问题讨论
四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4、高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、业务计划实例讲解
10、项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室(PMO)
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论
五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例
c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、演练与问题讨论
六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a)质量管理计划
b)风险管理计划
2、进度与资源计划
a)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍(作用、示例)
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
o)演练与问题讨论
七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a)控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4、研发项目控制手段:项目报告
a)项目报告种类
b)项目报告机制
5、研发项目控制手段:项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
6、研发项目控制手段:计划变更控制
a)变更控制流程
b)计划滚动刷新
7、研发项目控制手段:状态转移
8、研发项目控制手段:业务决策评审
9、研发项目控制手段:研发合同书管理
10、研发项目控制手段:项目审计
11、研发项目控制手段:项目风险管理
12、研发项目控制手段:项目度量管理
a)产品级度量
b)项目级度量
13、研发项目控制手段:技术评审
14、研发项目控制手段:需求跟踪
15、研发项目控制手段:成本控制
a)成本模型
b)主要成本构成分析
c)目标成本
16、研发项目控制手段:QA状态报告
17、研发项目控制手段:过程裁减
a)裁减的原则
b)裁减的责任主体
c)裁减时机
18、研发项目控制手段:项目测试
19、研发项目控制手段:项目测评
a)项目测评指标定义
b)计划测评
c)计划完成率的计算
20、演练与问题讨论
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
讲师资历
曹修洪:研发咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会)会员
? 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;
在华为公司工作7年(97~03),期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并成功主导了新产品导入平台的建设工作,作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
? 研发管理咨询经验
3年的研发管理咨询经验,曾作为项目总监、项目经理、项目核心成员主导了10多个研发管理咨询项目,历任项目的核心成员、项目经理、项目总监;项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效管理、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等模块体系。
客户行业主要集中在电子、通信领域,产品涉及系统级产品和终端产品,包括民品和军品;帮助企业全面建立研发管理体系,有效地提升了企业的研发管理与创新能力。典型客户如下:
1) (上海/苏州)科达通信集团:06年视讯行业国内第一名,新加坡上市公司
2) (广州)中国电子科技集团下属某军品通信研究所
3) (深圳)TCL家庭网络事业部:AV/STB/OEM
4) (广州)威创:大屏幕显示、智能电子白板行业国内第一名
5) (重庆)和记奥普泰:光通信/OEM
6) (深圳)国人通信:直放站/网优/射频行业国内第二名,纳斯达克上市公司
7) (北京)格林威尔:星网接入/MSTP/EPON……
? 研发管理培训经验:
曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、清华同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷等近100家企业提供了专业的研发管理培训。