制造业生产计划与物料控制实务PMC

生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领5－20位管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

一、授课内容

第一部分：如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键

一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战

二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂

案例分析：某企业销售预测不准、计划跟不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训

三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系

1、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

2、构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系

案例分析：比亚迪汽车通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例

四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析

第二部分：销售计划、生产计划与出货计划的协调

一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题

二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产三点共识

案例分析：某企业销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大幅降低采购和生产成本的成功案例

三、如何搞好产销协调与订单处理

1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措2、有效的产销链接方式

四、紧急订单的处理：1、确定紧急订单接受范围2、不可处理与可处理紧急订单应对技巧

五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧

第三部分：生产计划与作业计划

一、生产计划的五大基础分析及数据测定

1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时

2、制程、余力计划标准涉及的作业、加工制程能力基础和负荷基准

3、材料零件的计划标准涉及的BOM、生产批量、产出率

4、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量

5、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量

二、生产计划订立：1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求2、月份生产计划内容、依据及要求

3、生产计划量的确定（计算公式及应用）

案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析

三、生产日程计划

1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架2、作业计划实施的八大步骤

3、实施作业计划应克服五大瓶颈

案例分析：某汽车制造企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析

第四部分：生产计划与在制品控制——拉动式生产

一、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

二、拉动生产方式下的生产运作

1、确定生产节拍，实现产能均衡2、均衡化与JIT生产的顺序排程

3、混流与排序生产4、利用在制品定额控制生产进度

案例分析：三菱重工空调排序物流配合排序生产，实现在制品零库存的成功经验介绍

三、装配游戏—收获：解决生产瓶颈的问题、提高产成品率，减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析

四、生产计划控制有效方法——看板管理

1、看板管理原理与运作：工序利用看板拉动生产的方法和工序拉动仓库物料配送的看板运用方法（视频分析）

2、看板种类与使用方法案例：上海大众、广州东风日产等利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析

五、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)：《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》视频谈论

第五部分：物料计划（MRP）与库存控制

一、物料管理三大精髓及三大业务流程

二、ERP系统的规范运作

案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析

案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法

三、如何制定物料需求计划

1、如何制定年物料需求计划2、月、周需求计划的制定方法3、长周期（进口物料）需求计划制定方法

案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析

四、库存控制四种实用操作方法：ABC控制法；定量控制法；定期控制法；安全库存法

案例分析：TCL如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例

五、如何加快库存周转——库存周转率的概念、库存周转率的计算方法

六、物料跟催与进料控制

1、物料短缺八大原因分析；

2、物料短缺七种预防对策；

3、确保供应商准时交货的七个关键；

4、供应商准时交期管理十种方法；

5、如何根据拉动式生产实施拉动式采购

案例分析：目前汽车行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法

第六部分：如何建立工厂高效的物料配送体系

一、传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制

案例分析：领料制导致物料部门无法控制滞留在车间的物料，产生生产成本核算不准确，积压和浪费的教训

二、实行物流一体化管理含意及案例

案例分析：起亚汽车实行物料仓储与配送一体化管理，大幅提高物流管理效率，降低在线物料占用的案例

三、高效物料配送必须解决的几个具体问题

（一）如何建立物料配送管理体系

（二）JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分类管理

1、JIT物料的概念及物流运作程序

2、非JIT物料的概念及物流运作程序：库存物料、开架（超市）物料、VMI（供应商寄售）物料管理要求

四、物料配送的具体运作

1、如何进行仓储与车间缓冲库存规划：仓储区域功能规划、缓冲区域功能规划、在线物料规划

2、如何确定生产需求与配送的信息传递方式

（1）计划配送运作；（2）看板配送运作；（3）电子标签看板配送运作：《日本丰田汽车看板管理》视频分析

【赠送电子附件及教材】

某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》，赴日考察视频：《丰田汽车精益生产管理》、《日本日产汽车生产现场物流管理》；翟光明编著《制造企业物料控制与仓储管理》一书

翟光明讲师，中国生产管理培训认证中心高级资深顾问，国际企业管理协会高级咨询师，现任上海俊运国际集团物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供生产管理、物流、采购课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业生产管理、采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，是国内物流与供应链及库存管理著名专家之一。任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。

曾服务企业：1.汽车、机车制造：五菱汽车、比亚迪汽车、长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、广本汽车发动机等。2.移动电信、电子、IT：东软飞利普、诺基亚通讯设备、阿尔卡特-贝尔、科泰电子、德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上广NEC液晶显示器等。3.家电、机械制造：三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电、安徽滁州博西华制冷等。