从将才到帅才：后备总经理角色跃迁实战训练

事业部负责人、储备高管

前言：

本规划为贵司，后备总经理的管理能力和角色定位技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程训练目的：

明确总经理角色与中层管理的本质差异(从「执行者」到「系统设计者」的思维跃迁) ，理解总经理在「战略-组织-文化」三角模型中的核心枢纽作用

建立从单业务线到多业务联动的系统性经营思维，掌握平衡股东、客户、员工三方诉求的底层逻辑

能将企业战略拆解为可执行的战术组合(颗粒度到季度级行动计划)，熟练使用3种以上资源动态分配工具

掌握诊断组织熵增的5个核心指标(如决策延迟率、跨部门协同损耗)

从「指令型」向「愿景型」领导转型(能通过故事塑造组织共识)，培育组织人才

设计跨部门价值流整合方案，能通过关键事件管理强化组织价值观

建立灰度决策框架，掌握危机信号捕捉的「弱信号放大器」技术

课程特色：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。

课程大纲：

第一单元:管理的环境分析与管理原则

一. 互联网时代需要的组织管理

外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力

传统管理的模式开始变迁

组织设计创新将会日新月异

中国式管理思想必然逐步建立

二. 经营与管理的不同本质

做对的事VS把事做对

三. 组织的目的

充分发挥人的长处

四. 组织管理的三个重点

组织合理化

职位合理化

人员合理化

五. 新时代-组织管理与实践

传统的企业组织结构的边界

组织协作的实践原理

改变等级体系的支点

调整横向体系的做法

工作重心以客户为中心

配置协作者角色与责任

第二单元：总经理角色的本质蜕变

一. 认知跃迁三阶段

从「专业能手」到「系统架构师」

从「执行者」到「战略解码者」

从「部门管理者」到「组织价值整合者」

二. 总经理的4D雷达图

战略视野(Direction)

资源整合(Deployment)

决策韧性(Decision)

文化塑造(DNA)

三. 战略执行者核心职责-从战略目标到组织能力

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

管理战略-责任分解-个人PBC

四. 组织战对齐-核心能力分析工具

宏观分析-竞争动向-客户分析

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

组织成功关键能力KSF分析法

五. 业务设计及内部关系盘点工具

客户选择

价值主张

价值获得

活动范围

持续价值

风险管理

业务设计及内部关系

六. 战略目标对齐-经营指标分析与差距问题

财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

七. 跨部门价值流整合

打破部门墙的「三明治沟通法」

利益相关者博弈地图绘制

非职权影响力构建技术

工具：麦肯锡「战略协同力矩阵」

八. 经营思维的提升

损益表穿透训练：从财务数字到业务动作的逆向推导

ROIC(资本回报率)：不同业务组合的资本效率优化

九. 实战案例：空降总经理的百日计划制定

第三单元：组织系统驾驭能力

一. 组织的现状诊断与盘点

组织战略

组织架构

业务设计

组织气氛

二. 韦斯伯德的组织诊断“六盒模型”

Box1.使命目标—我们为谁创造价值

Box 2.组织结构—我们是如何分工的

Box 3.关系流程—谁应该和谁一起工作，公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?

Box 4.奖励激励—如何激发员工的动力，考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

Box 5.支持机制—支持组织工作的系统和流程是怎么样的?有足够的协调手段?

Box 6.管理领导—团队领导能否保持盒子平衡，否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?

三. 组织承接-组织关键任务问题分析

支持业务设计、尤其是价值主张的实现

业务增长举措和能力建设举措并举

考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

四. 组织承接-正式组织分析

组织架构，管理体系和流程

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系对关键任务执行的支撑

五. 组织资源规划

营运范畴界定与调整

核心资源创造与积累

事业网络建构与强化

六. 实战输出：组织诊断模型

第四单元：组织文化建设与变革领导力

一. 组织文化与组织氛围的建设

文化 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对工作环境的感知

何为企业文化，文化如何为战略服务

管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

二. 组织竞争力的未来课题

创新-策略方向问题

变革-实践路径问题

决策-组织效率问题

三. 组织变革与执行

如何拥有更好的形式，变革是永恒的

为什么人们拒绝变革?

变革的思考模式

WHY-为什么要变?

WHAT-现状怎样?有差距吗?

HOW-新的东西是怎样的?怎么做呢?

四. 为主动变革的推动者

变革中领导的作用，而不仅仅是管理者

在变革中如何扮演一个领航者的角色

整合现有的体系与整合相关者

如何充分地发挥变革中人的力量

如何以身作则地成为变革的先驱

五. 企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析

对影响因素的一般分析-横向分析

外部因素

外部因素

纵向分析

LCM矩阵的基本框架-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

序幕 (PROLOGUE)

过程(PROCESS

未来 (PERSPECTIVE)

LCM矩阵的基本框架-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

共识(CONSENSUS)

投入(COMMITMENT)

一致(CONSISTENCY

确认(CONFIRMATION)

文化(CULTURE)

六. 变革的规划与方法

发现组织问题，明确变革的目标

提升业绩

提高效率

创造新的赢利点

建立持续竞争力

实现一流企业目标

变革规划

建立危机意识，评定外部环境:

成立领导团队，详述所有要实现的目标。

评定现在的组织与历史

表达与沟通未来的愿景(开拓精神)：

设计策略性规划

七. 变革策略性的问题—对方向的掌握

确定方向

工作计划与确定方向的区别

远景、战略、计划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的原则

关键优势与核心竞争力

八. 变革管理工作—平衡的艺术

如何维持平衡

过渡管理团队—TMT的建立

TMT的定义与组成

TMT的工作范围

领导人的态度

改变行为的过程

分析—思考—改变

目睹—感受—改变

九. 输出：组织文化进化与变革的方向

第五单元：组织人才培育与关键梯队人才建设

一. 从组织能力到关键岗位、关键人才布局

战略目标指引下的人才需求

人才现状盘点

制定缩短差距的行动计划

二. 关键岗位、关键人才布局

关键岗位和人才布局

人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

获得-内部获取，及时培养，外部获取

激励与保留

基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

三. 业务组织人才能力发展与盘点

人才战略

职位/能力体系

人员盘点

人才供应

人才培养

四. 人才盘点的方法论与最佳实践

人才盘点的流程和基本原则

人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等

人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等

五. 输出要求：

各部门识别出关键岗位(关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析

各部门划出人才九宫图模型

六. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设(胜任力)

人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式

能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目

继任计划-规避企业战略实施时的人才风险

职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位

多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长

七. 部门人才培养与学习发展三大模式

SCL模式-学习发展支撑战略执行

JCL模式-从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容

PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的

八. 人才培养之道-成为教练式领导模型

精准目标

理清现状

关键价值链

确认教练需求和目标

商定具体开发要求

制定详细的教练计划

完成教练任务，开展教练活动

活动回顾与绩效改善计划

九. 输出：组织人才及教练领导力模式

第六单元：危机决策系统构建与应对

一. 黑天鹅事件应对框架

信号捕捉的「弱信号放大器」技术

危机决策的「OODA循环加速」模型

二. 灰度决策训练

价值观与商业利益的平衡公式

决策韧性的「三支柱模型」

三. 领导者做决策时常面临三种情形

确定性(Certainty)

风险(Risk)

不确定性(Uncertainty)

四. 理性决策分析方法

建立一套完整的操作目标，并赋予权重

准备一套完整的备选方案

建立价值与资源的清单，并赋予权重

对每一方案的成本/效益进行完整预测

对每一方案进行净期望值计算

比较各净期望值，选取期望值最高方案

五. 领导决策的方法与工具运用

德尔菲法

头脑风暴法

系统思考法

水平思考与垂直思考差异

决策矩阵法

RAM-责任分配矩阵

十等级法

加权指数法

六. 组织决策配套体系工具-RACI模型

谁执行-R

谁负责-A

咨询了谁-C

七. 决策的具体化

拟定完整项目计划之方法

项目计划进度与预算控管

确定必要任务、职责及时限

八. 实战决策模拟：业绩下滑期的资源重置决策