工作分析与岗位评价测评应用技术

培训对象:　企业经理, 人力资源经理, 主管及从人力资源业人员　

　 培训方式:　讲

企业内训培训目标

你是否仍在困惑如下问题：1)每个员工都在为自己的工资待遇而感到不满？薪酬设计的已经很科学了，为什么仍然存在着争议？2)员工为什么还是找不到企业认同感，职业生涯成为企业的“空话”！企业里面的阶层变成了“阶级”？3)“老八路”、“新四军”和“解放军”队伍岗位如何设置问题？4)如何充分调动员工工作积极性及潜力？5)如何吸引、发挥“有价值”人才、实现“以人”为本？本课程结合多年为国内优秀的百家企业提供岗位测评设计实战案例编纂而设计！更注重操作应用性！！课程目标1)使学员如何成为一名优秀的人力资源管理者；2)如何确定“可用”人才的岗位价值？3)掌握工作分析技术的关键效能；4)掌握岗位测评技术；5)掌握战略性的人力资源管理流程；

企业内训课程大纲

工作分析与岗位评价（测评）应用技术企业内训课程

第一章、人力资源部的工作如何体现战略？

你必须适应```？

人力资源管理如何做到战略层面；

人力资源的价值体现；

人力资源经理/总监/副总的角色如何换位，如何充当内部的咨询顾问？

战略性的人力资源管理的关键核心模块；

如何搭建最合适自己企业内部的战略性人力资源管理系统？

为什么受伤害的总是“我”

人才怎么了？

人力资源部核心技术？

怎么样才能做的好？

人力资源部如何结合“道、法、术”？

战略性人力资源管理平台要符合几要素？

技术之路？

第二章、工作分析技术与工作分析的操作流程

工作分析的主要概念及流程

识别工作分析的时机

如何将企业战略贯彻到工作分析中

案例介绍—从上到下落实战略的典范

分组讨论—识别企业文化和业务流程

角色扮演—部门自我定位

作分析常用方法与步骤

工作分析的主要技术和工具

工作分析常用工具及发展趋势

工作分析的跨部门协作

案例介绍-工作分析常用表格及问卷

如何结合企业实际进行工作分析

关键控制点：角色错位与定位

如何制作及应用职位说明书及组织操作手册

案例介绍—各行业的工作分析样本

分组讨论—部门职责、目标和工作原则

第三章、岗位评估概念

什么是岗位评估？

为什么要做岗位评估？

如何系统客观地决定相关岗位在企业内部等级的过程？

如何衡量单纯职位间的相对价值，而不是任职者的表现好坏？

特定营运战略下的职位之间的相互关系，而不是职位的绝对价值；

岗位评估不要考虑的因素。

第四章、为什么现代企业要进行职位评估方法？

传统企业的岗位价值严重阻碍了人才的主观能动性；

严重阻碍了企业的人才的流失问题；

企业各个岗位的职业生涯设计；

如何改变传统的拍脑袋薪资结构设计？

如何采取科学的方法确定企业薪酬结构范围？

进一步明确职位如何在一个组织中发挥作用。

第五章、岗位分析与岗位评估的关系

岗位分析、岗位说明的关系；

岗位分析如何达到企业的期望，而不是一张例行公事的参照？

岗位分析反映了企业对各岗位的期望和要求，但并不能揭示各岗位之间的相互关系，因此要通过岗位评估来对各岗位进行分析和比较，并准确评估各岗位对企业的相对价值；

岗位分析的目的；

岗位评估的目的；

岗位分析的实施步骤；

岗位分析的工具实施；

工作分析的关键点；

《案例》

第六章、岗位评估与薪酬的关系

薪酬如何体现内部的公平性？

岗位评估如何构建企业内部等级体系？

内部等级体系是薪酬设计的基础和平台。

第七章、岗位评估的重要意义

如何建立公司内部等级结构？

如何为设计薪资确定科学的基础？

第八章、岗位评估方法及工作分析方法指导标准

岗位评估各因素的标准设计；

岗位评估的根本原则是如何做到“评估岗位不评估人”；

国际上通用的几种岗位评估方法的讲解以及优、劣势对比；

第九章、因素测评技术（国际顾问公司岗位价值测评）的工具介绍；

每个因素的如何结合各个岗位价值评估点；

试评估，跨国企业评估工具运用；

第十章、岗位评估的步骤；

谁来评估；

评估范围的确定；

评估结果如何与薪资酬对标；

评估案例

其它：辅导学员掌握双轨制岗位级别；

因素评估技术工具馈赠学员

（咨询项目费用价值十四万的咨询技术）；

工作分析技术工具馈赠学员