汽车生产企业采购 、生产、销售物流一体化

培训对象:　企业采购、计划、仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。　

　 培训方

企业内训培训目标

根据目前汽车企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难的问题，通过游戏、互动活动和学员参与成功案例讨论，如何更新观念，如何搞好集中统一采购、生产和物料计划控制（PMC），降低库存和物流成本，进行采购、生产与销售物流一体化整合，提高跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力；如何实施物流业务外包，选择和评价第三方物流，以增强企业核心竞争力。

企业内训课程大纲

汽车生产企业采购、生产、销售物流一体化企业内训课程

第一部分企业物流一体化———获取第三例如的源泉的关键

一、物流的内涵与构成要素

二、为什么说搞好现代企业物流是第三利润源泉

三、什么叫企业物流一体化

四、在小批量、多品种、周期短的生产环境下为什么要进行物流一体化整合

第二部分企业物流一体化应解决的问题——跨部门关系管理

一、市场需求多品种、周期短、变化大的环境下采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果

二、跨部门协调性差、对市场变化反应慢的原因分析

三、如何实施采购与物流业务分离，强化采购管理的商务功能和PMC的物流控制和协调功能。

1、如何设置先进的采购管理、生产与物料控制（PMC）、生产运作、销售管理的运作机构。

2、如何确定采购的核心业务——发挥采购商务功能（供应管理、开发与整合）

3、如何确定生产与物料控制（PMC）的物流与生产控制和协调功能

4、如何解决销售预测不准的难题

四、采购、PMC、仓储、技术工艺与销售部门之间应建立怎样的协调关系。

1、如何制定跨部门沟通的“游戏规则”

2、如何解决目前程序文件和操作指导书中存在跨部门协调与沟通问题

第三部分需求预测与库存控制物料计划控制

一、通用物料计划控制方法

二、专业物料物料计划控制方法

三、物料需求计划(MRP)、ERP

1.MRP系统的运作程序原理（案例分析）

2.现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案

四、库存控制

1、按需定量法（LOT-FOR-LOT）

2、经济批量法（EOQ）

3、周期订购批量法（FOQ）

4、ABC控制法

5、变动系数月平均库存控制法（某企业成功应用案例）

6、滚动计划库存控制法

7、短期库存预测与安全库存控制法

8、长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系

五、如何提高库存周转率

1、库存周转率概念及计算

2、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算

3、提高库存周转率的途径

六、拓展游戏——啤酒游戏

1、通过游戏理解库存的利弊

2、通过游戏理解积压与缺货形成的原因和过程

3、通过游戏掌握库存与缺货成本的计算方法

4、通过游戏提升需求预测与库存控制的心理素质和操作技巧

第四部分统一采购与风险防范

一、汽车集团公司集中统一采购

1、目前汽车企业采购面临的问题

2、汽车集团公司为何要实行集中统一采购（一汽集团统一采购降低成本的成功案例）

3、实行集中统一采购应处理大问题

4、实行集中统一采购的运作方式与业务流程（某集团公司案例）

5、请购、验收与承付的规范操作与控制

二、采购风险的防范

1、如何建立采购风险的防范机制

2、如何完善采购框架协议，规避采购风险。（某汽车集团公司《采购框架协议2002版》不同需求特征物料或备件的请购方式）

3、采购舞弊行为及其防范（某汽车集团公司成功案例）

第五部分采购与供应链管理——降低物料成本的关键

一、供应链理念

2、供应链战略管理的内容

3、供应链管理模式

4、企业在供应链中的定位——供应链五角分析模型

二、供应商合作伙伴关系

1.供应商合作伙伴关系与传统供应商关系区别

2.目前企业协作模式中存在的问题

3.准时化（JIT）采购环境下双赢合作伙伴关系的建立（成功案例分析）

三、供应商关系管理的基本目标

1、如何强化供应商过程控制和持续改善，提高产品质量和交货准确率。

2、如何提高物料免检率和实现“零库存”。

3、如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。

4、如何整合采购供应链中的资源，充分利用外部资源，实行双赢。

四、供应商成本构成分析与价格控制

1、供应商价格变动的影响因素

2、产品不同市场周期的采购定价的方法

3、供应商的价格竞争力和降价潜力分析方法

4、如何根据供应商成本指数变动对采购进行调整

5、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正（案例操作）

五、发展供应商

1.发展供应商目前面临的问题

2.开发供应商、培养供应商的策略

3.供应商开发与评审的操作程序

4.选择供应商应考虑的六大条件和24个要素（上海大众汽车选择供应商案例分析）

六、整合供应商

1.整合供应商的意义

2.在产品不同寿命周期，供应商应尽的义务和责任

3.供应商先期参与

4.供应数量减少与模块供应商

5.如何提升供应商服务水平——根据不同物料需求特征与价格变动趋势实施新型的供应商供货模式

上海汽车集团汽车总装与配套企业成功案例介绍

七、如何提升供应商服务水平，降低物流成本。

l建立供应商库存寄售制（上海汇众汽车成功案例）

l实施库存“体外循环”（上海汽车齿轮总厂成功案例）

l供应商系统供货

l实施全球采购与供应商集成（东风康明斯成功案例）

l采购与物流外包（上海通用汽车与东昌西泰课代理采购与物流外包成功案例）

l网上订货（上海通用汽车网上订货案例）

第六部分仓储与物流现场管理

一、仓储与物流

1、如何建立物控（或仓储）部门拉动供应商供货的物流体系

2、如何把物流现场控制职能融入仓储管理职能之中

3、如何发挥仓储部门的库位利用、库存控制和物料配送的作用

4、现代物流理念下的仓储职能

二、物料入库控制

1.仓储与采购、计划和生产部门之协调

2.物料交接、仓库验收差错的控制与责任追溯

三、仓储物流规划

1、仓储区域的规划与定位

2、如何利用产品BOM的特点合理规划库位。（案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”）。

3、包装容器改善与应用工位器具

4、仓储JIT配送的运作规划。（上海大众JIT配送案例）

四、物料储存管理

1、状态标识、目视化和可追溯性现场管理体系的建立

2、仓库利用率与存货周转率的评价

3、库存盘点与呆料的处理的处理

五、物料出库控制

1、限额供料控制

2、工废与料废的补料控制

六、仓库业绩考核

第八节物流外包

一、物流外包与第三方物流服务

1、如何根据企业生产发展的需要确定物流外包项目（案例分析）

2、第三方物流的概念及其优势

3、物流外包服务的内容

二、第三方物流招标与选择

三、第三方物流服务的评价（物流供应商服务质量与成本评审方法案例）