集成产品开发流程IPD与研发项目管理

培训对象:　总经理、研发总监、总工程师、产品经理、研发项目经理、项目组骨干成员、中高层管理人员

企业内训培训目标

集成产品开发（IPD）体系与流程优化，IPD体系下的研发项目管理实战。

企业内训课程大纲

集成产品开发流程（IPD）与研发项目管理企业内训课程

第一部分：集成产品开发（IPD）体系与流程优化

1、从一个典型跨国公司为何成功说起

2、产品开发中常遇到的问题

讨论：本公司在产品开发中遇到的问题（分组列举）

产品开发中常遇到很多问题，以下类别的问题较常见：

l--业务策略和市场管理

l--市场需求

l--系统工程

l--项目管理

l--结构化流程

l--组织

l--技术开发

l--管道管理

3、产品开发是一个流程

不同公司的产品开发流程具有很大程度的相似性

产品开发流程在公司流程中的位置

什么是流程（一个故事）

流程的发展历史？

组织和文化的演变

流程的作用是什么？

流程和业务功能之间的关系？

4、产品开发流程现状

描述流程的方法－－物理流程图

了解现状流程的理由

创建故事板

黄纸贴的革命

Workshop的概念

第一阶段：准备阶段

演练：用上面讲述的方法画出流程现状图

5、高效产品开发流程所具有的优势

IBM研发流程重整的案例；

高效产品开发流程所具有的优势主要体现在以下几个方面：

－提高产品生命周期收入

－提高产品开发生产率

－缩短开发周期

－减少开发浪费

6、产品开发流程的七个要素

（1）阶段评审与高效决策

--决策的目的与低效的原因

--高层领导在产品开发中扮演的角色

--决策迟缓的代价

--投资评审委员会

--阶段评审过程

--阶段要求

--管理决策过程演变的阶段

--为何有的公司不具备高效的评审过程

--评审方法论

（2）项目组织

--成功项目小组组织的特征

--沟通

--工作的协调

--决策

--产品开发的职能组织

--核心小组法

--项目小组的组织方法对产品上市时间的影响

--授权

--实施并行工程

--项目组织演变的阶段

--一些公司未能成功采用跨部门项目组织的原因

（3）结构化流程

--原则和创造力之间的平衡

--结构和定义在开发过程中的必要性

--开发流程结构的要素

--需要进一步结构的征兆

--到什么程度才够

--结构化开发的层次

--结构化开发的进度表

--产品开发流程演变的阶段

--为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发过程结构化

（4）设计手段及自动化

--设计手段

--优化设计

--用户导向型设计

--设计手段的时间安排

--产品开发所应用的自动化工具

--应用自动化开发工具常见的问题

--为何有些公司在应用设计手段和自动化工具的过程中会失败

（5）产品战略过程

--产品战略愿景

--产品平台战略

--产品线战略

--扩展战略

--具有竞争力的战略技巧

--产品战略过程演变的阶段

--企业在制定开发产品战略时为何会碰到问题

（6）技术管理

--技术开发与产品开发的区别

--技术开发

--从技术开发到产品开发的过渡

--技术战略

--技术管理过程演变的阶段

--为什么企业在技术开发的管理过程中会遇到困难

（7）管道管理

--研发投入的整体管理

--战略平衡

--管道载量

--协调部门之间的交接

--辅助系统

--管道管理演变的阶段

--为什么企业在管理产品开发管道中会遇到问题

7、业界最佳－－ＩＰＤ（集成产品开发流程）介绍

ＩＰＤ框架组成

ＩＰＤ概览

ＩＰＤ流程流

ＩＰＤ角色及相关关系

ＩＰＤ各阶段介绍

ＩＰＤ各阶段主要活动

8、产品开发流程设计

Workshop第二阶段：研讨阶段

Workshop第三阶段：整理分析阶段

演练：用上面讲述的方法针对现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、改进建议

设计未来流程的步骤

流程重设计的技巧

演练：进行未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色

9、如何成功实施产品开发流程

某公司产品开发流程变革失败案例研讨

为什么实施会遇到困难？

成功实施的关键

变革管理

人的问题

领导产品开发流程变革

第二部分：IPD体系下的研发项目管理实战

项目和项目管理的概念

什么叫项目

项目的特征

演练

什么叫项目管理

举例

项目管理全过程要做好哪些工作

项目管理的重大挑战

项目成功和失败的主要因素

举例

项目开始前的工作（了解本公司文化、组织、流程等）

产品开发流程与研发项目管理的关系

2、项目目标的制定

项目目标的制定

如何写项目目标、举例、演练（各项目组确定本项目目标）

3、项目组建

项目调研

项目预研

如何进行市场可行性分析

关注客户需求

《预研项目建议书》模板示例

项目的组织形式

矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）

如何组建项目组

业界成功的组建项目组介绍（各角色职责及义务介绍）

项目应具备的技能

项目经理如何培养所需要的能力

演练（组建项目组和确定项目经理）

4、项目计划制定

计划的作用

项目计划制定的流程

项目计划制定的原则

项目计划制定的要素

WBS介绍（作用、示例）

任务时间的估计和计算

PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）

产品平台规划、路标规划、产品计划、版本计划等的关系

任务、角色与计划体系

各级计划如何制定与应注意的问题

举例

演练（各项目组根据本项目目标列出ＷＢＳ表、画出ＰＥＲＴ图并找出关键路径）

产品计划与资源计划的管理

资源计划考虑的八个原则

如何向关键路径要时间向非关键路径要资源

5、项目计划控制

如何使计划控制有效

项目计划控制的难点

项目控制的五部模式

项目经理如何召集会议

6、市场意识

研发与市场的关系市场意识的案例

市场调查及预测

研发人员出差容易出现的问题及注意事项管理开实验局技术资料编写

7、知识产权

知识产权简介

保密意识

与供应商接触注意事项

合同中法律意识

常见的泄密途径和对策

案例讨论

8、质量控制

文档管理

养成良好的工作习惯（小演练）

阶段评审（评审方法论介绍）

产品测试、测试过程规范各阶段输出

产品的标准化管理（ＣＢＢ的实用）

硬件开发活动中的器件质量活动

产品鉴定

可靠性管理

可维修性

如何在设计中构建质量

如何进行设计更改和技术维护

9、成本管理

成本的概念

项目预算

项目核算

成本管理与项目进度

价值工程

设计中构建成本

降低开发成本的基本方法

产品综合成本

既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法

演练（各项目组讨论本项目如何体现市场辨识、如何在设计中构建质量、如何在设计中构建成本）

10、项目人力资源管理

人员招聘和培训

项目人员的考核与激励

案例讨论

技术人员双重晋升体系

薪酬管理

秘书管理

11、项目经理管理技巧

PDCA与5W2H

解决问题的方法

授权请示与指示

时间管理与重点管理

沟通管理

目标管理

绩效管理

如何有效管理下属