需求洞察、分析与管理的最佳实践和方法论

企业CEO，市场总监，研发总监，产品经理，项目经理，市场工程师、产品规划人员、系统工程师，研发职能部门经理，技术骨干等

1.  如何基于客户需求进行产品创新

本单元学习目标：产品创新的源头是什么？如何形成产品的卖点？以客户需求为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但如何真正做到以客户为中心？如何解决市场与研发脱节的问题？

1.1.案例分析：新产品开发为什么失败？

1.1.1. 需求与产品创新机制的原理

1.1.2. 产品失败的原因

1.2.需求相关的重要概念

1.3.产品包需求的分层和分类

1.3.1. 产品包需求分层：问题、系统特性/包特性、系统需求/包需求

1.3.2. $APPLEAS:客户需求的八大类别

1.3.3. 示例：某公司产品包需求（OR）架构

1.3.4. 案例分享：为何199元的电磁炉“卖疯”了

1.3.5. 讨论：如何设计产品的卖点提炼

1.3.6. 需求的BAS

1.3.7. 选取贵公司某产品系列，并设计出$APPLEAS的要素

1.4.用流程及机制保证以客户需求为中心（OR流程）

1.4.1. 需求管理流程的基本阶段划分：收集、分析、分发、实现、验证

1.4.2. 需求管理流程如何支撑公司的产品规划和产品开发？

1.4.3. 经验分享：H公司OR流程总览

1.5.产品包需求管理流程中涉及的组织、角色及职责

1.5.1. 需求管理流程各阶段涉及的角色

1.5.2. 探讨：需求管理组织的职责由哪个部门来承担？其角色职责是什么？

1.5.3. 案例分享：燕京啤酒的需求管理组织的设计

1.5.4. 产品族/产品系列RAT角色、职责

2.  如何进行客户需求收集

本单元学习目标：如何收集客户的需求？怎样降低需求收集的盲目性？如何进行客户需求访谈？访谈的技巧和需要注意的问题有哪些？

2.1.客户分析与市场细分

2.1.1. 市场细分及产品线划分

2.1.2. 客户类型分析（购买者、用户、关系人、渠道、合作伙伴等）

2.1.3. 案例分享：决策链分析和关注要点分析

2.2.企业常用的需求收集方式

2.2.1. 中长期需求调研

2.2.1.1.   一线销售/投标

2.2.1.2.   专家顾问团

2.2.1.3.   客户会议

2.2.1.4.   研发高层交流

2.2.1.5.   专题用户访谈

2.2.1.6.   标杆分析

2.2.1.7.   用服高层交流

2.2.1.8.   原型测试/产品试用

2.2.1.9.   现场支持/售后反馈

2.2.2. 示例：IBM建议的12种高价值的客户需求收集渠道

2.2.3. 需求调研的常用方法：问卷调查法、客户访谈法、标杆分析法、Workshop等

2.2.4. 示例：应用$APPEALS方法进行产品需求调研

2.2.5. 案例：美的公司199电磁炉是如何麦疯的？

2.2.6. 研讨：如何发掘客户的潜在需求？

2.2.7. 研讨：贵公司应选择哪些客户需求收集的途径

2.3.永远不要指望客户能告诉你需求

2.3.1. 需求收集技巧

2.3.2. 客户需求十问

2.3.3. 听的技巧

2.3.4. 真正理解客户意图

2.3.5. 一线销售项目需求的收集及管理

2.3.6. 需求收集的质量控制

2.3.7. 示例：单项需求采集模板

2.3.8. 构建例行化收集机制

2.3.9. 案例探讨：需求收集如何杜绝“更快的马”？

3.  客户需求分析

本单元学习目标：收集的来的需求有可能鱼目混珠，如何去伪存真？如何对解释原始需求进行解释、过滤、分析，从而形成高价值需求？需求解释的原则和方法都有哪些？如何确定需求的优先级？

案例研讨：ZIPCAR的案例

3.1.客户需求分析的步骤

3.1.1. 需求解释和过滤

3.1.2. 需求整理和分类

3.1.3. 需求排序

3.1.4. 需求评审与反馈

3.2.需求解释和过滤

3.2.1. 客户陈述—>需求描述，从产品的角度的进一步阐述与细化

3.2.2. 需求描述五原则

3.2.3. 需求过滤，结合初步分析去除“杂草”

3.2.4. 经验分享：快速实现客户的“暴躁需求？”

3.3.需求整理和分类

3.3.1. 按$APPLEAS分类

3.3.2. 按产品包需求层次分类（产品特性的前身）

3.3.3. 按相关的产品线/产品分类

3.3.4. 按短、中、长期需求分类

3.4.需求排序——设置权重，确定需求优先等级

3.4.1. $APPLEAS方法排序

3.4.2. Delphi方法排序

3.4.3. AHP法排序

3.5.需求评审和反馈

3.6.需求分析方法总结

3.7.演练：如何对需求进行解释

4.  市场需求的分发

本单元学习目标：长期需求、短期需求，紧急需求分别如何处理？不同分发路径的决策及管理要点是什么？

4.1.市场需求分发的角色及职责

4.2.市场需求分发的四条路径

4.2.1. 分发至公司和产品线业务计划(CBP&PLBP)

4.2.2. 分发至产品路标规划（Roadmap）

4.2.3. 分发至项目任务书（Charter）

4.2.4. 分发至正在进行的产品开发项目

4.3.如何决策接受需求

4.3.1. 公司和产品线业务计划如何决策接受需求

4.3.2. 产品路标规划如何决策接受需求

4.3.3. 项目任务书如何决策接受需求

4.3.4. 正在进行的产品开发项目如何决策接受需求

4.4.案例分析：下一版本是否接受加密功能？

5.  产品包需求实现

本单元学习目标：如何对包需求进行分析？为什么要考虑产品的内部需求（DFX）？产品概念对产品的成功至关重要，如何进行产品概念开发？如何从产品包需求转化到设计需求？如何进行功能架构分析、系统架构（物理架构）分析？如何将设计需求分解和分配为设计规格和模块需求？如何进行需求变更管理？

5.1.产品包需求工程和系统工程

5.2.如何进行包需求的分析及定义？

5.2.1. 将市场需求转化为产品包需求

5.2.2. 关注内部需求

5.2.3. 形成产品包需求文档

5.2.4. 演练：定义某产品包的功能需求

5.3.谁来主导产品包需求定义？

5.3.1. PMT/RAT主导

5.3.2. PDT/SE主导

5.3.3. 研讨：两种做法的利弊是什么？结合公司情况应选择哪种方式？

5.4.需求实现的过程和主要的系统工程方法

5.5.如何从包需求转化成设计需求？

5.5.1. 转化为设计需求的过程

5.6.  案例探讨：如何定义和开发产品概念

5.6.1. 设计需求分析的思路

5.6.2. 设计需求分析示例：“主叫”的操作场景

5.6.3. 示例：设计需求分析操作指导

5.6.4. QFD方法

5.7.如何将设计需求转化为设计规格

5.7.1. 转化为设计规格的过程

5.7.2. 步骤1：功能分析

5.7.2.1. 功能分解与物理分解的关系

5.7.2.2. 功能分解输出示例

5.7.2.3. 功能分解工具一：功能流框图（FFBD）

5.7.2.4. 功能分解工具二：层次图（HD）

5.7.2.5.案例演练：如何运用功能流框图和层次图？

5.7.3. 步骤2：设计综合

5.7.3.1.形成架构方案并评估

5.7.3.2. 物理架构工具一：概念图（CDS）

5.7.3.3. 物理架构工具二：示意方框图（SBD）   

5.7.3.4. 设计综合输出示例-系统架构图（物理架构）

5.7.3.5. 需求分解及分配

5.7.3.6.设计综合输出示例-设计规格

5.7.3.7.设计综合输出示例-分配需求

5.7.4. 需求跟踪，示例：需求跟踪矩阵（RTM）

5.7.5. 案例探讨：为何要对需求进行变更控制

5.7.6. 案例分析：H公司需求变更的流程

5.7.7. 如何有效控制需求变更？

5.8.案例演练：X产品的设计分析

6.  如何有效的进行需求验证

本单元学习目标：了如何进行需求验证？如何进行高效的需求评审？

6.1.需求验证的主要活动；评审、测试、确认

6.2.如何进行高效的需求评审

6.2.1. 经验分享：为什么技术评审起不到作用？需求评审的八大障碍

6.2.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容

6.2.3. 高效评审：需求的四级评审机制

6.2.4. 经验分享：高效评审会，如何使技术评审会一个小时内结束？

6.2.5. 技术评审原则

6.2.6. 如何建立高效的技术评审机制

6.3.案例分享：广东某知名照明企业的需求管理机制的设计

张翱翔老师

产品创新与研发管理权威专家

IPD体系构建与流程管理专家

香港李锦记特聘顾问

招商银行特聘智库专家

美国PMI、PDMA会员

著名PMP项目管理专家

上海交通大学安泰经管学院特聘专家

上海交通大学MBA，工学、管理学双学位

职业履历

张翱翔老师是产品创新及研发管理领域的权威专家，拥有十六年产品管理及研发管理实战经验，主持了数百家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、产品创新、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询与培训实施，开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才，深受学员信赖与客户好评，企业返聘率达100%。

张老师曾服务于华为公司，先后担任开发工程师、研发项目经理、产品经理、研发质量总监、产品总监等职位，具有丰富的跨国团队及国内大型项目管理经验，成功带领过数百个项目。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并于当年荣获华为少数“金牌PDT团队”荣誉称号及“最佳质量奖”；带领华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革，为IPD体系的构建做出了巨大贡献； 2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。

授课风格

张老师授课幽默风趣、朴实、接地气，没有天花乱坠的夸夸其谈，都是实战经验的分享与传授；擅长将国内外先进的管理知识、方法论与实际操作相结合，案例分析深入浅出，专业知识储备丰富，能够轻松把脉企业所遇到的问题并提出解决方法，被学员誉为研发管理领域最实战的专家。

擅长领域

IPD (集成产品开发)体系构建与优化、产品战略与产品规划、产品创新、产品需求管理、研发项目管理、研发核心人才培养、产品平台及技术开发管理、研发人力资源管理等。

核心课程

独家精品课程：

《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》

《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》

《在产品开发过程中构建成本优势--研发财务分析与成本管理》

《OKR还是KPI？--研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练》

其它核心课程：

《IPD (集成产品开发)原理与设计精要》

《高效的研发项目管理实战沙盘演练》

《研发质量管理--在产品开发过程中构建质量优势》

《从技术走向管理的五项修炼》

《项目经理的能力提升--跨部门团队的建设、激励与沟通》

《产品需求分析与需求管理》

《成功的产品经理》

《研发人员沟通之道》

《高效研发团队建设与管理》

《研发多项目管理》

咨询及培训客户

通讯、电子：

GE、西门子（中国）、中兴通讯、广州海格、京信通信、佳讯飞鸿、二十九所、山东新北洋、深圳通创、长飞光纤、VIVO、东方通信、TCL通信、小辣椒、酷派、传音控股、硕诺、广州日滨、华工正源、奔图电子、雷柏科技、武汉凡谷、东进、共进电子、南海科日、创自技术、拓邦股份、麦克韦尔、风华高新科技、豪恩声学、广电运通、全志科技、森威尔、和宏股份、文鼎创、新开普、联动科技、莫氏连接器、欧普照明等

计算机、软件：

新大陆识别、锐捷网络、升腾资讯、深信服、天波、御银科技、星网视易、海湾、北京东土、浪潮、宏电技术、车友互联、长亮科技、扬智科技、天用唯勤、金星机电等

汽车、机械：

东风汽车、柳州五菱、长安汽车、猎豹汽车、吉利汽车、宇通客车、泛亚汽车、中车时代、比亚迪、三一重工、柳州重工、陕西重型汽车、沈鼓测控、泰坦新动力、新嘉拓自动化、杭可精密、大族激光、国技仪器、万讯自控、轴心自控、华德、吉阳自动化、中集集团、江苏润源等

家电、电器：

美的集团、格力电器、海信集团、创维集团、康佳集团、海尔、TCL集团、新宝电器、奥马冰箱、良信电器、安吉尔集团、松下•万宝、老板家电、奥克斯空调良信电器、华美骏达、万和新电气、科沃斯等

食品、保健品：

香港李锦记（无限极）、太阳神、益海嘉里、思念食品、千味央厨、燕京啤酒、完美（中国）等

医疗、医药：

迈瑞医疗、万孚生物、达安基因、凯普生物、南京基蛋、南格尔生物、康尚生物、兰度生物、康伦生物、帝迈生物、美康生物、是源医学、安健科技、上海复星长征医学、驼人医疗、理邦精密、巨鼎医疗、康缘药业等

化工、新能源：

松井新材料、南玻、上海市环境设计院、新宙邦、厦门钨业、中国风电集团、明阳风电、上海电气风电集团、欣旺达等

其它行业：

珠海光联、德彩光电、科锐光电、国电南瑞、海兴电力、国立智能、优特电力、瓦特电力、华立科技、中铁电化、泰豪、精伦电气、龙电电气、森源电气、大地和、蒙发利、联友家具、好女人、招商银行等