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HR管理人员、HRD
课程背景：
随着全球经济发展各种政策红利、地缘红利、人口红利的逐渐消失，企业之间的竞争越来越依赖于其核心的组织能力。在这样的背景下，许多企业意识到其任职资格与人才培养体系存在严重的不足。例如，体系不够完善、标准不明确、培训内容与实际需求脱节等。这些问题阻碍了企业的持续发展和员工的个人成长。因此，建立一套科学、有效的任职资格与人才培养体系成为了迫切的需求。
另一方面，员工对于自身的职业发展也有着越来越高的期望。他们希望能够明确自己的职业发展方向，了解岗位的晋升通道和要求，从而有针对性地提升自己的能力，实现职业成长。任职资格与人才培养体系的建设，可以为员工提供清晰的职业发展路径和成长机会。
培训收益：
1套职位体系设计的核心技术
1套标准化的任职资格标准建设流程
关键知识经验萃取的3步曲
行为标准提炼的5项关键要领
6种典型的任职资格应用场景
课程特色：
世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例
从理念到方法到案例，系统性和实操性强
核心挑战：
| 工作场景 | 现实挑战 |
| 挑战1：员工能力得到领导认可，想加薪却找不到依据，无奈之下让员工走了管理发展通道，结果多了一个“蹩脚”的管理者，却少了一个“优秀”的专家人才 | |
| 挑战2：公司业务快速发展，员工能力提升也很快，但没有合适的岗位，“高能低就”现象越来越多，团队不稳定因素加剧 | |
| 情景二：公司有职业通道，没有能力标准，员工不知道做到什么程度算好，管理者也不知道如何判断员工能力高低 | 挑战3：员工都很努力，但晋升名额有限，领导非常“为难”，不知道到底把机会给谁 |
| 挑战4：员工老是犯同样的错误，领导反复强调还是没用，间接导致团队运作成本增大，运作效率低下 | |
| 挑战5：好不容易把能力标准开发出来了，但用不起来，与业务场景相差甚远，无法科学指导员工工作 | |
| 情景三： 员工总是犯重复性错误，隐性的管理成本非常高；人才流失的同时也带来了知识经验的流失 | 挑战6：中层干部不愿意投入时间精力培养员工，总希望招“现成”的人来用，过于急功近利 |
| 挑战7：明星员工离职，工作交接草草了事，知识经验很难传承下来，管理者非常痛苦，总是花费大量时间反复指导同一个问题 | |
| 挑战8：“教会徒弟饿死师傅”的思想根深蒂固，如何让员工“愿意学”，管理者“愿意教”？ |
课程大纲：
一、概念和认知：什么是任职资格
1) 企业人力资源理念的变化：人事-人力资源-人力资本
2) 现代化企业的人才驱动型组织建设及其特征
3) 什么是任职资格管理?(任职资格的“是”与“不是”)
4) 任职资格标准与胜任力模型到底是什么关系?
5) 企业为什么要导入任职资格管理(典型的7个场景)
6) 任职资格对管理者和个人的价值
7) 企业任职资格管理的组织结构和责任主体
8) 任职资格管理的三大原则
9) 任职资格管理的三大任务
10) 课堂讨论：企业人才治理TOP3问题与任职资格体系
二、通道规划与设计
1) 案例导入：到底是职级称呼还是职位称呼?
2) 职位的基本概念(职位、职级与岗位的区别)
3) 举例：军职与军衔的关系
4) 职位职级与任职资格等级的关系(“宽对应”与“窄对应”)
5) 4种职业发展通道类型的选择
6) 职族-职系-职类-职位-岗位的关系
7) 横向序列划分及职位规划指导原则(含要素)
8) 纵向层级划分各层级定义参考要素
9) 职业发展通道规划指导原则及示例(典型岗位发展路径)
10) 职业发展通道与任职资格标准如何打通?(先考证 VS 先上岗)
11) 案例分享1：营销人员职业发展通道设计
12) 案例分享2：研发人员职业发展通道设计
13) 案例分享3：职能人员职业发展通道设计
三、任职资格标准开发
1) 案例导入：如此标准，如何选人育人?
2) 能力素质的冰山模型
3) 任职资格标准的三种常见结构
4) 任职资格等级划分的两种形式(宽度策略、深度策略)
5) 行为-知识技能-素质之间的关系
6) 任职资格标准开发的原则
7) 任职资格标准开发的程序
8) 核心行为标准撰写的步骤：职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准
9) 应知应会萃取提炼3部曲：行为提炼-问题萃取-知识技能总结
10) 素质标准开发业务模型：企业文化-标杆研究-专业机构-职族/职类分析
11) 课堂模拟：模拟开发一个职位的任职资格标准
12) 问题思考：管理人员和专业人员的任职资格有何区别
四、任职资格认证及应用
1) 任职资格认证核心原则
2) 典型的任职资格认证方法及有效性
3) 任职资格认证管理流程
4) 任职资格认证的步骤和形式
5) 任职资格体系运作循环周期
6) 任职资格认证与绩效考核有何区别?
7) 任职资格体系运营分析的3张“报表“
8) 任职资格认证结果的6种典型应用场景和案例
9) 不同阶段企业导入任职资格管理的业务策略
10) 如何确保任职资格体系建设工作成功有效落地?(经验教训总结)
11) 如何对现有员工进行任职资格初始化管理?
12) 小结：任职资格与职位管理是HR管理体系的两大基石
南华老师
22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group,IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，组织与人力资源管理最佳创新奖，在推动组织变革和知识管理方面有卓越贡献。
曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。
牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。
人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
服务企业：
吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、江苏永钢、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、双胞胎、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、海管家物流、益而益、远大集团、启明医疗、舒普思达等。
