市场管理与产品规划产品经理必备技能

企业高管、产品总监、技术总监、产品经理、部门经理、项目经理等

课程大纲

1.市场管理及产品规划概述

1.1.讨论：贵公司市场管理及产品规划的现状及存在的主要问题，您希望本次课程重点解决哪些问题？

1.2.从市场导向到价值导向

1.2.1.什么是市场导向？

1.2.2.什么是价值导向？

1.2.3.市场管理与产品规划为什么要从市场导向向价值导向转变？

1.2.4.市场管理与产品规划在产品管理体系中的位置

1.3.产品规划过程中存在的典型问题与误区

1.4.市场管理及产品规划的概念

1.4.1.市场管理及产品规划的概念

1.4.2.产品规划的层次

1.4.3.市场、细分市场、产品线、产品族、产品包的关系

1.5.MM（市场管理）过程介绍

1.6.MM的核心思想

1.6.1.与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心

1.6.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划

1.6.3.打通市场和研发，使研发以市场为导向

1.6.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系

1.6.5.贯穿始终的投资组合决策分析

1.6.6.融合公司各职能策略的市场导向的业务计划

1.6.7.跨部门团队运作

1.7.MM在集成产品开发体系中的位置

1.8.MM与需求管理流程的关系

1.9.MM与产品开发流程的关系

1.10.MM与职能部门规划的关系

1.11.MM流程的六大步骤

1.12.MM流程的三组交付件

2.市场管理及产品规划的组织保障

2.1.IPD模式下，IPMT、PMT负责市场管理及产品规划工作

2.2.集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责

2.3.组合管理团队（PMT）的构成及职责

2.3.1.制定和维护产品线业务计划

2.3.2.制定和维护产品组合与路标

2.3.3.制定项目任务书

2.3.4.审核产品线的技术路标规划

2.3.5.制定产品线的产品预研规划

2.3.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估

2.3.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析

2.4.PMT运作要点

2.5.PMT与产品（线）总监、产品（线）经理的关系

2.6.PMT在跨部门团队中的位置

2.7.示例：某公司跨部门团队概览

2.8.示例：某公司规划团队中涉及的角色

2.9.示例：某公司规划团队的职责

2.10.产品经理的在企业中的位置与典型职责

说明：以下3-8节，分解阐述MM&PP流程的六大步骤

3.理解市场

3.1.理解市场的概述（目的、主要活动、输出）

3.2.市场评估定义

3.3.产品战略、愿景与使命定义

3.4.市场评估的内容及输出

3.4.1.环境分析

3.4.1.1.环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁

3.4.2.竞争分析

3.4.2.1.竞争分析：波特五力模型分析

3.4.2.2.竞争分析：竞争对手与竞争产品分析

模版：竞争分析报告

3.4.3.自身评估与分析

3.4.3.1.市场地位分析

3.4.3.2.自身分析：对自身产品/解决方案的分析

3.4.3.3.自身分析：对自身业务及能力的概要总结

3.4.4.市场分析

3.4.4.1.客户$APPEALS

3.4.4.2.$APPEALS的维度及构成要素

3.4.4.3.$APPEALS差距分析

3.4.4.4.客户访谈模板及要点

3.4.4.5.讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

3.4.4.6.$APPEALS举例

3.5.市场评估输出：优势与劣势

3.6.市场评估输出：机会与威胁

3.7.市场评估输出：市场地图

样例：SWOT分析与市场地图

3.8.演练：进行SWOT分析

3.9.市场评估输出：业务模式设计

3.9.1.什么是业务模式设计，其内容是什么？

3.9.2.业务模式设计举例（苹果、DELL、腾讯、利丰等）

3.10.市场评估输出：市场评估报告

3.10.1.市场评估报告举例

3.11.演练：制定市场地图及业务设计

4.市场细分

4.1.市场细分（MarketingSegment）的概述（目的、主要活动、输出）

4.2.市场细分的基本概念

4.3.波士顿矩阵分析（BCG）

4.4.不同发展阶段对市场细分的要求不同（GE矩阵分析）

4.5.为什么要进行市场细分

4.6.不同市场细分方法及其优劣

4.7.细分市场的纬度

4.7.1.客户特征

4.7.2.产品特征

4.7.3.利益特征

4.8.市场细分子流程“七步法”及举例

4.8.1.审视细分市场的框架

4.8.2.谁在我们的市场中购买？

4.8.3.在市场中购买什么？

4.8.4.谁购买什么？

4.8.5.他们为什么在我们的市场中购买？

4.8.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组

4.8.7.对细分市场进行验证

4.8.7.1.独特性

4.8.7.2.重要性

4.8.7.3.可衡量性

4.8.7.4.可影响性

4.8.7.5.持久性

4.9.市场细分中要注意的问题

4.10.细分市场的输出：报告内容

4.10.1.细分市场名称

4.10.2.细分市场容量和增长率

4.10.3.细分市场关键的购买者

4.10.4.细分市场的业务模式

4.10.5.细分市场的$APPEALS（客户需求）

4.10.6.细分市场中现有的产品包

4.10.7.细分市场的主要竞争对手及其市场份额

演练：对选定产品线进行市场细分

5.组合分析

5.1.组合分析的概述（概念、目的，主要活动，输出）

5.2.战略地位分析的工具：SPAN分析

5.3.SPAN分析中四种类别的细分市场

5.3.1.增长/投资

5.3.2.获取技能

5.3.3.收获/重新细分

5.3.4.退出/避免进入

5.4.如何评估市场吸引力

5.4.1.市场容量

5.4.2.市场增长率

5.4.3.获利潜力

5.4.4.战略地位

5.5.如何评估竞争地位

5.5.1.CSF（关键成功因素）法

5.5.2.$APPEALS雷达图比较分析法

5.6.SPAN应用举例

5.7.财务分析工具：FAN分析

5.8.FAN应用举例

5.9.SPAN与FAN组合应用举例

5.10.对细分市场进行SWOT分析

5.11.对细分市场进行深入的$Appeals分析

5.12.演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

6.制定细分市场的业务计划

6.1.制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）

6.2.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

行动策略的制定范围：分销渠道、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、价格、促销、人员、投资、运营资本等

6.3.细分市场业务计划制定过程

6.4.确定细分市场目标及关键行动

6.4.1.审视营销目标

6.4.2.差距分析

6.4.3.用Ansoff矩阵找出弥补差距的可能方法

6.4.4.制定初步的备选方案

6.4.5.确定细分市场目标

6.4.6.技术生命周期分析

6.4.7.评估细分市场利润模型

6.4.8.把业务设计应用到细分市场

6.4.9.重新评估市场细分和组合分析结论

6.4.10.确定备选方案

6.5.制定细分市场的业务战略及计划

6.5.1.快速回顾为制定战略完成的所有活动

6.5.2.确定细分市场的战略目标

6.5.3.确定细分市场的价值定位

6.5.4.按照《业务计划要素》来制定战略

6.5.5.风险评估

6.5.5.1.市场风险

6.5.5.2.技术风险

6.5.5.3.财务风险

6.6.行动计划

6.6.1.产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术

6.6.2.销售渠道-渠道，销售队伍

6.6.3.订单履行

6.6.4.定价/条款-包括定价

6.6.5.支持-包括客户服务的各个层次

6.6.6.综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动

6.7.演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

7.制定和整合产品线战略及规划

7.1.整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）

7.2.建立细分市场产品包与产品线对应关系

7.3.为什么要采用组合路标管理

7.4.组合决策标准（PDC）

7.5.组合路标开发的六个步骤

7.5.1.定义权重框架

7.5.2.确定所有的潜在项目

7.5.3.将项目划分为不同的组

7.5.4.根据权重框架给项目打分

7.5.5.确定项目间的依赖关系

7.5.6.将路标内的项目进行排序

7.6.整合为公司级的项目清单

7.7.整合产品线业务计划

7.8.产品线业务计划书的主要内容

7.8.1.概述

7.8.1.1.使命、愿景及目标

7.8.1.2.绩效/机会差距

7.8.2.市场及业务评估

7.8.2.1.A了解市场/见解

7.8.2.2.B业务设计与业务支撑

7.8.3.业务计划

7.8.3.1.A业务计划要素

7.8.3.2.B绩效/机会差距

7.8.3.3.C建立组织的能力

7.8.4.绩效评估

7.8.4.1.A财务评估

7.8.4.2.B风险分析总结

7.8.5.运作子计划

7.8.5.1.A集成营销宣传子计划

7.8.5.2.B技术支持子计划

7.8.5.3.C分销渠道管理子计划

7.8.5.4.……

7.9.同步进行的产品平台规划

7.10.平台化产品开发原理

7.11.制定产品线路标规划

7.11.1.产品分类、项目分类

7.11.2.路标图（RoadMap）

7.11.3.项目清单：产品、技术、预研等

7.11.4.产品生命周期规划（可选）

7.12.产品线路标规划示例

7.13.演练：制定某产品线路标规划

8.管理业务计划并评估表现

8.1.管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）

8.2.准备初始的产品包业务计划（IOBP）

8.3.项目任务书背景材料

8.4.项目任务书的作用

8.5.制定项目任务书（Charter）

8.6.制定初始的产品包业务计划书

8.7.如何为不同业务制定KPI？

8.8.演练：制定某产品包的项目任务书

9.MM&PP体系实施方式与技巧（结合案例）

主讲老师：

? 中国产品创新管理第一人

? 产品与研发管理专家

? 研发人力资源管理专家

? 资深顾问、品牌讲师

? 香港理工大学深圳研究院客座专家

? 浙江省企业技术创新协会特聘专家

? 广东省中小企业发展促进会特聘专家

? 《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师 、产品与研发管理权威

? 上海交通大学成人教育学院特聘专家

? 香港理工大学　工商管理硕士 工学学士

? PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

工作经历及专业实战背景

杨飞老师，产品及研发管理权威专家，作为卓有成效的管理专家、资深顾问和品牌讲师，拥有十几年的丰富的产品管理、研发管理及咨询经验。

曾服务于华为公司、卓望科技、百富环球等知名企业。先后担任项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、研发副总等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理理念，深刻理解企业管理现状。

作为研发管理领域的著名专家、权威顾问成功主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训课程千余场，培训学员十余万，深受客户的信赖与好评。凭借全面的管理理论基础和资深的职业经验，杨飞顾问对需求理解清晰，把握重点准确，方案具体，剖析深刻，极具实战性和可操作性。是一位具有颇高知名度和威望的实战专家顾问，在业界广受赞誉。

擅长管理领域

产品战略与规划、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。

核心课程

《从技术走向管理高级实务》、《产品研发创新与突破》、《研发人员素养及职业规划》、《研发项目管理高级实务进阶》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《构建卓越的研发领导力与执行力》 、《市场导向的产品规划和产品路标制定》、《产品品牌战略与品牌创新》、《集成产品开发体系（IPD）》 、《项目管理高级实战进阶》、《卓越的产品管理高级实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品需求管理与开发》、《从制造走向创造——中国制造业自主创新之路》、《成功的产品经理高级实务》

? 部分培训及咨询客户

通讯、电子、软件：

思科（网迅）、鑫诺通讯、东方网信、中国电信、步步高通信、

中国移动、新国都、握奇数据、华菱、海康威视、理邦精密仪器、

海格集团、浪潮通信、广电运通、创真软件、百富计算机、京信通信、

卓望数码、顺洛电子、从兴电子、山东易创电子、深圳华普电子、

证通电子、上海BCD、同洲电子、元征科技、

汽车机械：比亚迪股份、三一重工、通用五菱、长安汽车、中铁电化、吉阳自动化、五菱汽车、五菱柳机动力

家用电器：海尔电器、美的电器、许继集团、老板家电、麦博电器、顺章电器、麦博电器、小天鹅、荣事达、松下?万宝

更多企业与机构：

西门子、中集集团、杭州柏年、鲁西化工、杭州干部管理学院、

浙江省企业技术创新协会、工业及信息化产业部、海洋王等企业

学员评价

? 第一次听杨飞老师的课程，相见恨晚！

? 杨飞老师的授课生动风趣，讲师非常博学，思路非常清晰！

? 非常贴近实战，培训内容直接对工作能够产生指导作用！

? 课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过去了。

? 课程系统全面，讲解深入浅出，收益颇丰！

? 终于找到向管理转型的突破口，有种豁然开朗的感觉。