企业经营与项目管理实战训练

各类企业中高级管理人员、项目负责人、项目经理 、企业经理人及企业项目团队成员

课程大纲

第一模块项目管理，兴业之道（D1：上午）

--视频案例：项目

--项目与项目管理

--项目与日常工作的区别

--互动分析：项目与企业经营

--案例：企业规范化管理项目

--企业经营与项目管理

--案例:把企业经营转化为项目管理

--项目生命期与方法论——过程

--项目生命期与方法论——思路

--企业项目管理的基本思路和流程的诀窍

--视频案例：Scarf的“复杂—简单—流程”

--项目管理，兴业之道

--案例：任正非带领华为学习项目管理

--图片：项目管理成为华为人的致胜法宝

--视频案例：张瑞敏、海尔的创新与项目管理

--案例分析：海尔四部曲--借助项目管理由弱到强

--小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?

第二模块项目经理与项目团队（D1：上午）

--项目经理的责任与权利

--视频案例与讨论：群雁高飞头雁领

--责任——负责整合资源、实现项目目标

--项目经理常见的五种权力

--项目经理及其素质模型

--将者，智、信、仁、勇、严

--案例分析：李嘉诚与李泽楷

--案例：诸葛亮的七条识人之道

--案例：将帅之道，强调无形资源

--项目干系人与项目团队

--人际关系的四种状态

--识别项目干系人的重要性：知彼知己，百战不殆

--项目干系人的角色与职责

--项目团队的特点

--组建项目团队的三条主要途径

--光环/晕轮现象案例

--集中办公与“项目作战室”

--案例：华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”

--小结与互动:项目经理最重要的能力是什么？

--课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者

第三模块项目启动，先谋后动（D1：上午）

--怎样成功的启动一个项目？

--项目目标与七大里程碑

--孙武论确定目标时的“五事七计”

--案例：华为—思科的项目管理竞争

--确定项目目标的SMART原则

--案例：某企业2010年“规范化管理”项目目标

--案例：某企业规范化管理项目的总体目标

--案例：规范化管理项目总体目标分解为三个阶段

--怎样策划编制项目章程？

--案例：某企业规范化管理项目章程编写提纲

--案例：某企业规范化管理项目章程编写模板

--案例：某企业规范化管理项目经理授权书

--案例：某企业规范化管理绩效考核标准表

--怎样编制项目范围说明书

--案例：诸葛亮草船借箭与项目范围说明书模板

--案例：“企业规范化管理”项目初步范围说明书

--怎样组织好项目启动会议

--项目的启动会议的前期准备工作清单

--案例：某企业规范化管理项目的启动会议

第四模块项目计划，成于妙算之一（D1：下午）

--制定项目计划的工具与技术

--孙子兵法：未战而庙算胜者，得算多也！

--项目计划=调查研究+创新思维

--案例：业务流程规范化管理的开发工具

--视频案例：Sicarf的工作分解结构

--什么是工作分解结构——WBS

--进行工作分解结构的好处

--怎样制定项目工作分解结构——WBS

--制定项目工作分解结构WBS的七步法则

--案例分析：企业市场调研与新产品研发工作分解结构图

--案例分析：企业新产品研发项目工作分解结构图

--怎样根据“轻重缓急”分配时间

--案例：某企业新技术研发工作分解结构图

--案例：某企业销售任务分配工作分解结构图

--怎样制定项目成本估算预算

--项目成本估算预算的三大流程

--项目成本估算的工具和技术

--专家判断、类比估算与自下而上法则

--案例：ABS筹办者自下而上的估算成本

--案例：某企业ERP成本预算表

－怎样制定项目前导图案例分析

－案例：怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS

----根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图-OBS

----编制“企业新产品发布会”—工作分解结构图WBS

----编制“企业新产品发布会”—财务分解结构ABS

第一次分组沙盘模拟训练：项目启动与工作分解、预算（D1下午）

第一步：用SMART原则选择一个项目

第二步：用“素质模型”法选择项目经理

第三步：编制项目章程和绩效考核标准

第四步：编制项目初步范围说明书SOW

第五步：编制项目的组织分工图OBS

第六步：编制项目的任务分工协作图RAM

第七步：编制、详细检查项目启动准备表

第八步：项目经理组织召开项目启动会议

第九步：编制项目的工作分解结构——WBS

第十步：编制项目的成本预算结构——ABS

分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报（1.0小时）

分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答（0.5小时）

分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分

第四模块项目计划，成于妙算之二（D2：上午）

--怎样制定项目计划--网络图

--怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系？

--怎样绘制前导图——历史、现状和将来

--怎样绘制前导图——国际绘图标准

--怎样绘制前导图——四种典型的工作单元排序法则

--按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序

--企业ERP开发工作前导图（简单问题流程化）

--怎样制定项目计划里程碑图

--吉利收购沃尔沃，中国民企里程碑

--怎样制定项目时间计划里程碑图？

--案例：里程碑图—表示可交付成果的完成时间点

--案例：某研发—生产合同里程碑图：画给谁看?

--案例：企业ERP系统研发里程碑图

--怎样用甘特图计划项目工期

--怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期

--案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图

--案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图

--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴上置法

--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴下置法

--案例：某企业新产品发布会WBS与甘特图

第五模块项目执行，成败关键（D2：上午）

--视频案例：福特公司的人才价值观

--项目执行过程的“黄金律”——五大要素

--组织结构扁平化——结构决定功能

--结构、体制问题是致命的！

--组织结构扁平化——自上而下，三个互补

--团队核心成员分工时的“三个互补”

--组织结构扁平化——国际通用的RAM图

--案例：海尔推行矩阵式组织结构的效益

--案例：某公司2010年之前的OBS

--案例：公司2010年5月的”一个中心，九大部门”

--有效沟通是关键——沟通综述

--态度——沟通的第一要素

--方法或技巧——沟通的第二要素

--有效沟通是关键——主要流程和方式

--案例（视频）：BB到底想要什么

--经常培训好协调

--案例：项目经理培训计划的制作模板

--案例:华为借助“狼性文化”，提高项目的执行力

--案例：华为的“3R”识人、用人和执行法则

--项目表彰激励时时有

--项目物质激励与精神激励

第六模块控制收尾，承先启后（D2：下午）

--怎样做好项目范围控制

--项目被动控制原理图

--看不到危机，是最大的危机！

--项目主动动态控制原理图

--怎样用“关键路径法”控制工期

--怎样“快速跟进法”压缩工期？

--案例：工作进度串行控制

--案例：工作进度并行控制

--案例:海尔集团的OEC执行控制体系

--案例:海尔物流管理中心项目OEC--计划与跟踪甘特图

--怎样做好项目成本控制

--讨论：企业低成本运营的主要潜力在哪里？

--怎样做好项目成本估算—ABS法则

--怎样做好项目质量控制--质量控制的7种工具

--案例：用“鱼骨图法”分析眼睛近视的原因

--案例：用“帕累托排列图法”分析眼睛近视的主要原因

--怎样做好项目的圆满收尾

--案例：XX企业新闻发布会项目收尾

第二次分组沙盘模拟训练：项目启动与工作分解、预算（D1下午）

第一步：编制项目基准申报表

第二步：编制项目团队绩效考核标准

第三步：画出项目流程图、关键路径、计算总工期

第四步：编制项目组织分工RAM图

第五步：编制项目质量问题预防鱼骨图

第六步：编制项目质量问题预防排列图、写出对策

分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报（1.0小时）

分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答（0.5小时）

分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分

—项目管理沙盘实战训练指导与点评（D2：下午）

--总结：企业经营与项目管理——企业经营可以分解为一系列项目

--总结：企业经营与项目管理的核心思路流程

--课程总结和答疑

特邀项目管理专家：

金 井 露：现任深圳华为技术总部高级项目管理专家，深圳华为大学7年《项目管理》课程授课专家。

曾任世界500强企业项目总监，技术总监

历任著名企业总工程师、项目总监和副总裁20年

曾任广州新太集团总工程师，项目总监

北京大学工商管理学院总裁班《项目管理》课程授课专家

中山大学管理学院，岭南学院，高等教育学院EMBA，总裁班《高级项目管理》《国学智慧与现代管理》课程教授

华南理工大学管理学院总裁班《项目管理》《国学与现代管理》课程教授

企业管理专业（SCADA）硕士学位（1988-1991）

瑞典斯德哥尔摩皇家学院MBA（1993-1996）