共赢薪酬战略总裁高层研讨会

大中型企事业单位董事长、总经理、主管人力资源的副总裁、人力资源总监、人力资源部经理等。

第一模块：战略共赢——建立股东和中高层共赢战略，让公司战略转化成中层目标

理念：在公正的环境下，承担的责任越大财富就越多

突破难点：公司利益与中高层利益不在一条线上，企业最后变成老板像头狼，中高层像一群羊；或者企业变成：一个大老板带动几个小老板，然后去管理业务，最后就演变成诸侯经济。

咨询要点：企业竞争本质是人才的竞争，多数中小企业很容易出现一个老板与竞争对手的一个团队的竞争，第一部分是向中高层传递共赢思维，设计共赢战略，形成核心团队共赢的文化。

第一步：明确共赢思维，回答我们为什么在一起？如何向前看？

-企业战略的本质：我们在一起为了开发更大的田，分到更多的地

-企业成长的本质：股东、客户、员工三方利益体的管理和价值创新

-先造田，再分地--找准方向，定好位置，规划中高层的期望

第二步：宽带的岗责体系——每个人都有足够升职的空间和动力

-宽带原则——让不同层级都拥有更大的奋斗空间和升迁期望

-选取基准岗位——每层的若干岗位中选取一个做为基准岗位

-评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级

第三步：确定岗位贡献说明书——建立战略与人“一对一”的责任

-分析产业竞争要素，确定公司战略曲线和共赢战略主题

-明确关键产出部门和岗位，明确各自部门岗位年度战略主题

-明确岗位贡献——不看苦劳看功劳，不看说什么，只看做什么

第二模块：薪酬共赢——激励股东一样激励中高层，让中高层具备老板责任和意识

理念：把个人保护自己利益的动机变为创造公司业绩

突破难点：强调职位的分配差距而不强调对企业的贡献，结果大家都去争“职位”而不是去比贡献；强调对结果的考核,而不强调过程与结果的统一，这就经常会牺牲过程的质量，而鼓励了各种短期行为。

咨询要点：采取与股东一致的中高层激励机制，高层看增长，中层看业绩；中高层一定要参与做，人们只会对自己的承诺负责，让期望与责任对等，并形成书面的制度与承诺。

第一步：就共赢战略制度化达成共识，确定利益的一体化模式

-高层薪酬依据——将高层业绩与公司战略目标及整体业绩增长

-中层薪酬依据——体现于负责对应部门关键业绩的提升

第二步：明确公司增长与中高层回报的方式

-措施一：年度薪制——建立企业与中高层之间的相互保障和承诺

-措施二：建立年终效益奖金制——把一部分收入放到年终发放

-操作模板：中高层个人台帐操作方法和模板

-措施三：建立中高层管理人员的中长期激励措施

第三步：掌握中高层绩效管理体系的整体操作步骤

-采集、汇总业绩达成数据（人力资源部参、各中高层经理参与）

-关键业绩指标和能力评估（人力资源部参、各中高层经理参与）

-根据薪酬制度制定奖惩（公司股东、总经理、人力资源部参与）

第三模块：绩效共赢——业绩指标决定是否创造价值，让20%措施产生80%的价值

理念：从战略分解指标，确保措施和行动都产生业绩

突破难点：大部分企业都想通过提高工作强度和监督指导来增加业绩，但80%的时间往往只能创造20%的业绩，没有找到驱动成功的关键要素就没有努力的方向和路径。

咨询要点：共赢战略的基础是为客户创造更大的价值而企业和中高层获得更大的收益。把业绩衡量指标的关注点放在关键成功因素和客户价值上，让中高层工作放到最能产生价值的地方。

第一步：总经理与全体中高层亲自参与，建立公司层面的KPI

-首先，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致

-其次，要从中归纳出公司的关键成功因素（CSF）

-第三，接下来是如何衡量这些关键成功因素，得到公司的KPI

第二步：鱼骨图法挖掘部门KPI与关键岗位KPI

-首先是从公司KPI出发对部门KPI进行定位

-从关键成果领域出发定义各级主管的KPI，将战略进行到底

-必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，抓住评价的重心

第三步：根据个人岗位主要职责，开发相对应的KPI体系

-这里也要先确定关键成功因素，再进一步确定相应KPI

-部门对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）

-关键人员对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）

第四模块：成长共赢——放弃被动培训，创造自愿成长的企业环境

理念：在公正的环境下，承担的责任越大财富就越多

突破难点：每年都花了几十万的送出去培训或者请进来培训，可是能力依然没有提升，提升了的往往待不久，反而跑到竞争对手那里去，如何低成本培养中高层成为每个老板最头疼的事情。

咨询要点：企业人力资源环境决定你对人才价值的发挥，实施定位转型，老板推动中高层从乘客变为司机，变被动改变为主动改变，聚集赚钱这唯一的目标，最差的基础也能打造优秀的人才！

第一步：建立中高层的成长牵引的管道——设计公司职业发展体系

-根据战略要求，设计职业发展通道模型案例

-管理者任职资格标准设计案例

-专业/技术类任职资格标准设计案例

第二步：对自己负责，个人战略是中高层隐性薪酬，自己要求成长

-明确定位，成功的定位就成功了一半——从乘客到司机

-做个人战略就是做大方向，做自我成长

-中高层管理者设计个人战略的七大模块

第三步：应对新劳动法，让新劳动法在阳光下运行，减少隐性成本

-新劳动法对企业的影响及企业面临的用工风险

-新法下人力资源工作的新思路，企业应对新法的策略与措施

-新劳动合同、保密协议、培训协议等关键协议签订技巧及风险控制

杨小松教授：（用本土的语言带给您国际化的思维操作）

IEMA国际企业管理协会首席高级讲师,；清华大学中小企业总裁研修班主讲专家，资深人力资源管理专家；丰富的企业战略与人力资源项目咨询经验。参与项目：万科十年战略规划项目；三九医药战略规划项目；主持浙江康多利、福建业通等几十家企业薪酬项目