成功企业发展与市场竞争战略

培训对象:　董事长、总裁、总经理，以及其他大型企业的高层决策者　

　 培训方式:　讲

企业内训培训目标

通过本课程的学习，学员最大的收获是对战略规划和市场营销的全貌有一个清晰的把握，而不会被局限在某种学说的框架中，并且通过大量案例研讨切实掌握战略规划和市场营销各环节所必需的各种操作工具。

企业内训课程大纲

成功企业发展与市场竞争战略企业内训课程

l国内目前的市场机会非常多，企业是该紧紧盯住这些市场机会，还是专心做目前的事情？

l你知道价格战有哪八种打法？

l你知道企业的利润来自于三个方面吗？

l为什么说企业无法基业常青，也不存在百年老店？

l如何理解核心竞争力不是有和无的问题，而是强和弱的问题？为什么说讨论企业的核心竞争力必须用到立体指标？

l既然同意鸡蛋不能放在一个篮子里，为什么多元化战略被质疑？

l在企业客户市场如何做关系？超出商务手段的客户关系是怎样的？如何在维持客户关系中为客户带来价值？

l渠道是变得扁平了，还是集中了？如何拢住渠道商的心？

l市场细分和定位中如何兼顾准确性和赢利性？

身处竞争激烈的市场环境，面对国内外同行的挤压，管理技能相对缺乏的国内企业需要日夜思考这些事关企业生存的问题，并具备清醒的认识。作为企业的决策者和决策参与者，必须掌握战略、市场方向必要的知识和技能。

本次培训准备的课程是基于《牛津企业高层培训体系》中的战略规划、市场营销、组织结构设计三大模块，根据中国地区行业和企业的具体特点要整合而成；培训有针对性的对上述问题，以及学员在战略规和和市场策略方向的其他关心的话题，进行深入的剖析。

课程要点和目标

本课程覆盖下面几个题目

1.市场机会在哪里：分析企业的三层竞争环境

2.企业的能力在哪里：根据企业的资源和能力来建立可持续的竞争优势

3.往哪里走：如何利用管理工具选择业务方向

4.怎么走，如何竞争：

l竞争什么

l竞争的原则是什么

l如何竞争：价格、差异、联盟、兼并、多元化等多种竞争战略分析

通过本课程的学习，学员最大的收获是对战略规划和市场营销的全貌有一个清晰的把握，而不会被局限在某种学说的框架中，并且通过大量案例研讨切实掌握战略规划和市场营销各环节所必需的各种操作工具。

具体目标包括：

l在企业战略和市场营销两个方向为自己构建起完整、清晰的知识架构；

l面对各种管理的观点和学说不再感到眼花缭乱，能够立即为其在自己的知识体系中找到正确的位置；

l掌握从外部环境分析，内部资源和能力分析，战略方案的制定筛选的战略规划过程；

l明白核心竞争力的本质和建立的领域；

l了解从市场细分定位，策略制定，市场沟通，到品牌运用等市场营销基本思路；

l了解市场竞争的多种手段；掌握市场沟通的手段组合；

课程对象

董事长、总经理，大、中型企业的中高层管理者；

课程时间

一天，分成四个部分，每个部分1.5小时，上、下午各休息15分钟；

课程内容

知其然与知其所以然－联想的经验和教训

恒生指数走势

2001～2003三年战略目标

麦肯锡给联想的建议

考察20余家同行后的几大收获

截至目前的经营业绩

联想自己的经验总结

宏观环境分析能力

行业竞争分析能力

资源和能力分析能力

这也是任何企业都必须亲自清楚回答的三个生死问题

联想新战略如何借鉴既往的经验教训？

其他市场判断经得住推敲吗？

集权的管理架构适合何种战略目标？效率和创新能兼顾吗？

学到了思科的兼并精髓了吗？

还有、、、

本次内容分为四个部分

1.第一部分：市场机会在哪里？

（一）你对环境变化敏感吗？

PEST分析

1、政治与法律环境

加拿大提高效能标准影响中国家电出口

中药欧洲事件与国际草药研究的新趋势

什么因素造就了这五个利润最高的行业？

2、经济环境

中国慈善家

3、社会与文化环境

4、技术环境

电力线上网

SMFA：环境分析四步骤

哪里有市场便到哪里去－从环境变化中嗅出机会和风险

（二）你理解自己处在行业链条的哪个竞争位置吗？

国美－格力之争

从产业链的层面看两者之争

格力是否愿意承认消费品渠道的扁平化、集中化发展趋势

实力决定说话的份量－空调市场份额分布

会发生在格兰仕身上吗－追求市场份额的道理所在

从产业链条的层次来选择业务定位

不同定位的利润率不同

行业分析是避免犯一叶障目错误的基础

行业分析兴起的客观因素

波特的五力量模型是研究行业竞争的首选工具

1、当出现下面的情况时，购买者的影响力会很大

2、当壁垒高时他人进入市场的威胁较小

3、当发生下面的情况时，替代的威胁很高

4、当发生下面的情况时，供应商的影响力会很大

下面的情况加剧竞争

进入/退出壁垒对行业利润的影响

关于竞争的两个假设

（三）战略群组分析确定竞争对手

谁是你的竞争对手？

战略特征决定战略群组

家电行业的战略群组

啤酒行业战略群组分析

战略群组划分指标参考

战略群组分析思路

2.第二部分：企业的能力和资源是什么？

秦池的垮掉－你有把握住外部机会的资源和实力吗？

种瓜得瓜－基于比较竞争资源和优势的战略思路越来越受到重视

得到多大的瓜取决于配置方式－资源的发挥潜力无限

续

续

不是所有的资源同等重要

关键是确定出核心竞争力

只有核心竞争优势才是企业最应该被看重的部分

海尔的核心竞争力是什么？有几个？什么标准来评价？

成为核心竞争力的三个条件

有哪些东西能够成为核心竞争力？

竞争力与摹仿性

核心竞争力的五个特点

拆不开－互补型的核心竞争力最难模仿

迪斯尼的核心竞争力

企业文化可以成为核心竞争力吗？

行业内不同环节的竞争力差异

不同时间段的竞争领域不同

3.第三部分：往哪里去？

1、新业务挑选需要确定原则

《商道》

王府井百货扩张失利遭遇挫折

行业定位也非常重要

所以说

2、波士顿矩阵筛选既有业务

假设

市场份额与利润率（ROI）

最佳市场份额

注意应用时的局限性

4.第四部分：怎么走，如何竞争？

（一）竞争什么？

1、4P－产品竞争

2、质量竞争

3、市场手段竞争

4、4C－客户价值竞争

客户价值传递

销售、市场营销、服务的目标不同

5、社会价值竞争

BP、壳牌为什么抛售中石化的股份？

社会营销观念

（二）竞争的原则是什么？

从没有一个产品如此商品化

舒肤佳的差异化策略创造消费需求

市场运作七原则（2）

大卫的魔术与中国龟息大法

认知即现实

所以说认知即现实

龙口粉丝，龙大造

对市场的认知存在主观理解

市场运作七原则（3）

价格属于战略层面

市场运作七原则（4）

价值－从产品到客户需求

市场运作七原则（5）

品牌消费成为趋势

品牌的魔力

市场运作七原则（6、7）

IBM随需应变－创新产生需求

（三）有哪些竞争手段？

管理大师波特认为只有两种取得优秀表现的方法

因此市场上只有两类存活者

从1千万到32亿－广东人人乐

与沃尔玛的价格战

与家乐福的价格战

1、价格战不等于低价战

价格竞争的多种选择

不同方向的价格竞争

阶段1：保持原价，同时提高产品价值

阶段2：降价，同时维持或增加价值

阶段3：差别定价

阶段4：改变市场定位

提高价格，同时改进质量

提价并引入新品牌去包围那种进行攻击的竞争品牌

推出廉价产品线反击

最佳反应是增加廉价品种，或者另外创立一个廉价品牌

如果某个正在丧失的细分市场是对价格敏感的，这种做法就有必要

根据产品的生命周期制定价格战略

（1）引入期的价格战略

不同价格方式适合的情况

（2）成长阶段的营销战略

（3）成熟市场的价格战略

（4）衰退阶段的价格战略

不同竞争环境的价格战略

减少价格波动带来的影响

价格策略的风险

2、差异化是避免价格战的有效手段

创造差异化竞争优势

差异化战略的风险

战略陷阱：两种战略无法混合使用

市场地位影响竞争方式

3、正是兼并潮起时

为什么要兼并？

兼并是最有效的扩张方式

评估兼并效果：是否获取了目标价值

兼并的风险

4、联盟是竞争的最高境界

国美黄光裕：战略联盟家

联盟是大势所趋

即使是竞争对手也存在联合的可能

联盟战略的客观推动因素

什么情况下采取联盟战略

必须意识到所有的联盟关系中既有合作也有竞争

东芝事件－神州数码的珍珠港

处理好短期和长期利益平衡

联盟失败的原因

5、给你N个多元化的理由

（1）反对的理由

支持的第一个理由：中国市场提供了最佳的机会

支持的第二个理由：抢占市场空白带来先天利润

支持的第三个理由：多元化的风险远小于专注战略

多元化战略分类

支持的第四个理由：企业发展的必然

（2）多元化的几个方向

欧美多元化发展趋势

其中英国多元化趋势

（3）多元化战略的获利方式

宝洁公司通过活动共享获得规模效益

多种活动都可以共享

PhilipMorris公司的竞争优势转移

优势转移－相关多元化

内部资本市场的有效分配

组织重组

内部发展方式及适合环境

外部获得方式及适合环境

领导能否克服主导逻辑化倾向是成功实施多元化的保障

多元化战略对价值的创造与破坏

联想多元化失败了吗？

本培训内含的知识体系