战略绩效体系设计及实施

1、企业战略无法落地，仅罗列了各种目标，没有相关措施及行

动方案支持。

2、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任，高层主管没有参与。

3、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对

员工行为的牵引。

4、忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管

理遭遇抵触。

5、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段，激励方式单一。

6、过分关注企业财务性业绩而忽视非财务性业绩。

7、将绩效考核当成绩效管理，缺少绩效计划、绩效执行与辅导、

绩效考核、绩效回报等系统的管理过程。变成为考核而考

核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。

企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）

?核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那

些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系

中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。

?综合平衡记分卡

财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）

?以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段

?以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段

?以财务指标为主的业绩评价阶段

成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）

?简单成本业绩评价阶段

?较复杂成本业绩评价阶段

?标准成本业绩评价阶段

平衡计分卡

大卫·诺顿David Norton和罗伯特·卡普兰Robert

Kaplan在1992年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计

分卡：企业绩效的驱动(The Balanced Scorecard-

Measures That Drive Performance)》研究成果。主张：

未来企业除了注重短期目标，也要兼顾长期发展；

关注财务表现，也要重视非财务方面的组织运作能力，

如产品创新、客户关系、内部流程、人员学习等

注意来自市场竞争及客户的压力