战略解码与年度经营计划

带你揭秘头部企业逆势增长及业务设计的创新机制制定增量规划下达增量任务制定增量预算落实增量绩效

让企业在高风险的战略变革中处于领先地位

▍帮助企业找到数字化时代跨越式增长的秘诀

痛点01：缺少产业级的战略规划，没有解码出持续增长的关键路径，企业内部缺乏识别增长机会的方法，导致长期战略业务投入不足，经营行为过于短期化与泡沫化;

痛点02：创新力不足，商业模式不清晰，转型升级动力不足，战略指向未来3-5年，而考核只关注当期经营要求，执行层都关注眼前和短期利益，导致优秀人员不愿挑战新业务、新产品、新区域，无法开疆扩土;

痛点03：数字化化时代，老板看到全是机会，员工看到全是困难。领导将目标往下强压，员工通过糟糕的完成率证明领导是错的，没有高远追求和雄心壮志，只有瞻前顾后和政策博弈;

痛点04：组织协同不到位，例如：战略部管规划，营销部定任务，财务部做预算，人资部考绩效，四个部门从自身出发，意见不一致，信息不沟通、不关联，公司净利润无人关心;

痛点05：业务规模越来越大，经营风险层出不穷，摁下葫芦起了瓢，没有一抓到底的预警、纠偏机制;没有把管理能力架设在组织上、流程上、体系上。

痛点06：各部门不断申请编制需求，但人效不增长，人均薪酬增长慢，员工抱怨多，没有解决措施和路径;考核牵引分钱而不是挣钱，没有给奋斗者加满油。

归结为一句话，趁着2022还没有到来，形成对未来的战略判断：就是在哪儿增长?增长多少?怎么增长?要形成系统的增长路径和战略控制点，最终把新的商业构想转化为商业价值。

▍课程两个核心价值点

1、能力迁跃：企业变革不是盲目引进职业经理人，或单一学习某种模式，更不是某一个职能部门“孤岛式”建立体系;而是先建立系统框架，在经营中不断解决问题，同步提升组织绩效与个人能力，把管理能力架设在组织上、流程上、体系

上;

2、价值穿透：为企业制定“公司战略+业务战略+职能战略”提供了直指落地的操作模式，帮助企业建立“市场分类定位、产品分类策划、营销分层突破、团队分级管理、核算分灶吃饭、激励分步实施、预警分级复盘”的精细化战略协同模式，有针对性的解决企业自己做的战略“不系统”的典型问题。

▍本次研讨班收益

1、让战略落下来：将公司战略解码到组织行为，使各部门主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求，基于部门价值定位，输出组织绩效方案，使各部门主动承担新产品和新市场等增量任务。

2、让组织跑起来：本课程既要讲清楚业务战略规划(SP)是如何制定出来的，更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划(BP)，以及BP与年度预算、KPI、薪酬包的关系。建立公司、部门效率模型和工资包，分灶吃饭、自我约束、自我管理，使团队主动协同，形成合力，减少内部摩擦。

3、让知识沉下来：本课程讲求高效学习，通过二十多个行业的案例和大量模板的分享，带领学员们真正掌握IBD增量战略的精髓，找到适合本企业发展的逻辑、工具、方法论，快速驶上高质量发展的快车道。

▍主要内容及价值

一、我们如何突破增长瓶颈：识别增长机会捕捉战略机遇

主要内容：

1、学习头部企业指数级的增长模式

2、洞察行业及技术等变化，发现行业价值转移趋势

3、洞察客户群需求的变化，领先对手发现客户新需求

4、通过SPAN图和价值链分析构建新商业模式

学习成果、价值

1、转变思想，聚焦变革

2、如何选择增长快车道

3、把竞争力建立在流程和组织上

4、如何使增量节点清晰、重点突出

解决问题：澄清为何出现“假战略”：企业内部看不到机会，也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。在战略机会原点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，导致企业资源无序耗散，效率低下，业绩与利润双降。

二、我们想做多大：增量业务设计与目标规划

主要内容

1、增量从哪里来：业绩增量、机会增量

2、各经营单元的战略意图包括哪些内容

3、经营单元或产品线战略目标的分解

学习成果、价值

1、打通新的组织增量思维

2、梳理各个部门的战略构成

3、梳理战略规划和产品线

解决问题：澄清为何“低增长”：战略意图不分析增量机会点，一刀切地分配资源;年度计划、预算和组织KPI相互割裂，规划、预算和KPI不分级，部门之间争夺资源;或是由于害怕考核不达标而隐瞒增量机会，长此以往，弱化了公司核心竞争力。

沙盘演练：自我诊断与机会识别演练

三、我们如何做大做强：业务设计与客户群规划

主要内容

1、洞察识别出的机会在哪些细分市场

2、如何评估并选择细分市场为目标市场

3、打造MCST四位一体的业务驱动模式

4、每个产品线的收入预测与差距评估

学习成果、价值

1、定位清晰的细分市场

2、根据细分市场提供产品与客户定位

3、拉通四位一体的增长战略布局

4、如何进行收入预测与差距评估

解决问题：由于不进行客户细分，不进行客户投资分析，不从增量市场和增量客户出发，只考虑目标任务的制定，年度规划要么变成统计，要么高高在上、虚无缥缈，无法明确完成目标任务的路径，无

法关注增量客户的需求，导致增量目标无法实现，公司发展停滞不前。

沙盘演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

四、我们的关键任务是什么：关键任务解码年度硬仗清单

主要内容

1、由市场洞察、战略目标输出产品组合、路标规划

2、产品线：产品从规划进入开发，关键任务清单(责)

3、资源线：如何做出资源预算，事先算赢(权)

4、决策线：通过哪些绩效指标(KPI)来评价(利)

学习成果、价值

1、业务计划的节点控制

2、打通市场业务计划行动

3、产品高利润的秘密

4、建立“挣钱、分钱、花钱”机制

解决问题：公司应在业务计划上关注投入产出比，经营的本质应该回归到以解决供需矛盾为中心，同步建立如何挣钱、分钱、花钱的机制。

沙盘推演：“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

五、我们的战略驱动力是什么：增量激励将目标变成结果

主要内容

1、P指标做大：战略控制节点指标的设计

2、V1指标做强：组织类指标的设计

3、V2指标做久：高管独特贡献指标的设计

4、I1指标做细：独特贡献和个人增量重点指标

学习成果、价值

1、掌握PVI指标的要点体系建设

2、重点指标激励方法

3、将经营目标变成结果

解决问题：战略设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则，权衡好三者关系，取消提成制，改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。

沙盘推演：关键岗位的增量激励与考核设计

六、我们还需要哪些组织能力支撑：组织优化与流程创新

主要内容

1、战略执行效果不理想的根因分析方法

2、理解任职资格在战略管理中的作用

3、如何改善组织氛围提升战略执行力?

4、如何优化组织架构和流程来提升执行力?

5、如何储备战略执行的人才

学习成果、价值

1、执行效果的分析策略

2、价值观塑造的要点

3、重塑业务领导力

4、流程型组织的创新

5、储备内生人才的方法

解决问题：企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门建立机动灵活的组织形式，建立产品线和资源线，产品线管理绩效;资源线管理任职资格和能力提升。

沙盘推演：如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》