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产品平台与CBB技术管理

优惠价:¥3781
原 价:¥3980 课程编号:KC119082
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119082
开课日期 培训天数 上课地区 状态
2022年09月22-23日2天北京市
2022年09月26-27日2天上海市
2022年09月29-30日2天深圳市
立即报名
培训对象

公司总经理、研发总监、产品经理、项目经理、技术经理、系统工程师、产品规划专家

课程简介

培训收益:

1) 全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制

2) 全面实现公司产品开发与技术研究有效分离,减少产品开发中的技术风险

3) 构筑公司产品平台、形成技术货架库,全面实现技术共享,降低开发成本

4) 掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法

5) 打通市场、产品、技术融通环节,全面体现平台和技术的商业价值

6) 掌握平台化研发的组织的绩效设计要点,兼顾技术创新性与产品商业化

课程背景

从长远来看,产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势,通过平台化、构件化的交付,可以有效降低研发成本,提高研发效率,确保产品质量,构筑信息安全,缩短产品上市周期,使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况,科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性,并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离,组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门,但实际运作下来,发现遇到问题不少,迫切需要找到这些问题的有效解决之道。

1、重复发明轮子,个个累的半死

产品中的共用平台、通用构件缺少总结提炼,没有分享机制,导致每个项目组都在重复发明轮子,浪费大量的研发资源。

2、技术“成果“束之高阁,没有实际运用

公司也总结了一些共享构件,但因为质量、服务、资料等一系列制约因素,导致使用团队不愿意用、不好用、不敢用,白白浪费的研发费用。

3、技术成果“假Ready“

技术研发缺少规范化管理过程,技术货架没有质量标准,看是一堆技术货架,并且看似完美,但一用就爆雷,开发团队都被炸怕了。

4、闭门造车,缺少市场、客户意识

平台技术开发与产品开发关系没有理顺,技术团队缺少客户需求、客户服务意识,没有倾听一线产品开发团队的声音,闭门造车现象严重。

5、技术创新难以评价,优秀人员不愿意来、留不住 

平台技术开发与产品开发团队绩效评价不清晰,价值激励不突出,因为不知道咋评,进而不敢奖,看着产品开发一线团队大口吃肉、大碗喝酒,技术研究团队水平高的人员全跑光。

课程介绍

平台需要具备良好的架构,支持产品业务持续演进,平台需要标准化、通用化、简单化,以便支持产品快速高效地集成与装配,使得平台在企业内部得到更好的共享与重用;技术共享构件是架构和平台设计决定的,是内部业务分层中最基础的层次,如同搭积木一样支撑产品快速开发和交付。本课程从业务分层、异步开发模式、架构与设计、平台化和技术货架等方面,从平台技术规划、平台和技术开发流程团队职责定义、技术货架库管理、平台技术团队绩效KPI等方面全面介绍业界平台和技术开发的最佳实践,帮助企业打造自己的平台和技术货架体系。

课程实战框架

课程大纲

第一部分:企业在研发管理面临的问题及解决方案

1.案例分析

2.企业研发管理面临的问题/挑战

 

第二部分:产品平台和技术管理概述

1.产品平台概述

2.产品平台定义

3.构建模块(BB)的定义与属性

4.共用构建模块(CBB)

5.CBB与BB的主要特征

6.产品平台和CBB的重要意义

7.基于产品平台的异步开发模式

8.技术管理概述

9.产品平台化开发中的常见问题

10.问题研讨与实战演练 

 

第三部分:产品平台战略和规划

1.产品战略框架

1.1产品战略愿景

1.2产品平台战略

1.3产品平台形成的方法

2.产品平台发展战略

3.产品平台组合战略

3.1分割平台战略

3.2平行影响战略

3.3垂直规划战略

3.4滩头阵地战略

4.产品平台规划流程-五步骤产品平台规划

4.1产品系列差异分析

4.2演练:选取一个熟悉的产品系列,讨论制定产品系列差异分析表

4.3平台路标规划

4.4演练:在上次演练基础上,制定产品平台分析表、产品平台路标规划表

4.5平台要素定义

4.6演练:定义平台关键要素表

4.7平台项目分析

4.8平台项目管理

4.9演练:在上次演练基础上,选取一个产品平台,制定产品平台关键要素表、平台项目分析

5.产品平台绩效与生命周期

第四部分:技术战略与技术规划

1.企业技术战略

2.平台组成要素-核心技术

3.核心技术在技术规划中的位置

4.技术规划的核心内容

5.针对不同客户群做产品开发与技术开发分离

6.技术规划的输出-技术路线图

7.技术路线图概念

7.1技术路线图主要特征

7.2技术路线图的价值

7.3案例讲解:某企业技术战略管理与业界绩优公司对比

8.技术规划流程(本节含2组演练)

8.1Step1:市场分析

8.2演练:选取一种熟悉的产品,制定其市场产品分析表,以及粗略的市场和产品路线

8.3Step2:产品分析

8.4演练与讲解:市场产品分析表示例

8.5Step3:技术分析

8.6产品技术分析表示例

8.7Step4:技术项目分析

8.8Step5技术管理

8.9演练:采用“市场产品分析表”演练中的产品,制定其产品技术分析表及技术路线图

9.产品开发与技术研发的区别

10.产品开发与技术研发的先后顺序

11.为什么要进行预研?

12.预研的分类

13.预研与技术开发概述

14.预研与技术开发流程

15.示例:预研与技术开发流程——流程袖珍卡

16.技术项目评审

17.技术项目度量

 

第五部分:组件设计与管理

1.平台、模块共享的层次:7层货架

2.系统工程-架构分解、组件开发

3.系统分解与分配

4.模块化设计方法

5.相关工具/方法

6.模块化设计第一步

7.模块化设计第二步

课程实战演练输出

讲师介绍

授课老师:李正 James

   研发管理资深顾问、敏捷、测试和CMMI实战专家

曾供职于NEC,华为技术,展讯通信,中国HP。历任项目经理、EPG组成员,部门经理,咨询顾问。作为IPD,CMMI。敏捷和TMMI(测试成熟度模型)做了大量工作,并参与了中国移动,建设银行等多家知名国内外企业进行的研发管理体系建设工作。

   讲授课程:《产品测试管理》、《敏捷软件开发》、《产品平台和技术管理》、《软件项目管理》、《研发质量管理》等

   工作经历:在华为任职4年,历任项目经理、EPG组成员,在3G产品线全程参与IPD流程,在新产品和平台研发和研发管理,积累了丰富的集成开发经验,作为项目经理,全程参与3G RNC平台DB系统开发(IPD+CMM);在展讯通信全程参与SC6600,SC6800系列芯片的开发(IPD+敏捷);在中国惠普工作期间,作为TSQO专家组成员,为建立TMMI(测试成熟度模型)做了大量工作,并参与了中国移动,建设银行的测试管理体系建设工作。

   部分咨询案例:某石化科技企业IPD-CMMI研发管理体系构建(北京某公司)、国内环保科技企业第2名研发创新管理体系构建(浙江某公司)、电池行业第3名研发体系构建(广东某企业)、航天某院某所项目管理体系构建(北京某航天所)、中船重工某院某所 IPD-CMMI研发管理体系建设(上海某企业)、国内知名通信芯片企业研发与创新管理体系(浙江某企业)

   部分培训案例:中国空间技术研究院、中国航空集团公司、中国移动研究院、广东移动、四川电信、江西电信、中兴通讯、大唐电信、中国普天、星网锐捷、烽火通信、平安集团(深圳,上海)、招商银行、成都银行、佳讯飞鸿、长城汽车、北汽福田、京东方、长城汽车、国网电科院、国电南瑞、思源电气、日立电梯、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、格力电器中软国际、瑞斯康达、同洲电子、北大方正、上海电信、兴唐通信、佳讯飞鸿、京信通信、天融信、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、中国石油安全技术研究院、铁科院、浪潮信息、诚迈科技、美的集团、德赛西威、广东长虹、TCL、科陆电子等。

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