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HRD、HR经理、HRBP、人才发展部部长、企业中层管理者
（建议有2年以上HR工作经验的从业者参加效果最佳）
课程背景：
人是组织中最重要的资源，优秀的HR是通过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。但我们更多地看到HR忙于日常事务或专注HR专业能力而对业务价值的创造感到无能为力，不少业务团队也由此认为HR只能处理功能性事务对业务价值的产生隔靴搔痒，所有在业务流程中不增值的事务都会被外包或走向消亡。如何捅破HR业务价值的窗户纸?
优秀的公司如何让HR的工作聚焦在业务的价值创造?
HRBP该如何定位自己?
如何让自己的专业能力围绕业务问题的解决并产生业务价值，如何从业务价值突破到战略价值?这是HRBP能力从优秀到卓越的重要标志。
本课程通过讲师讲解、案例解剖、小组讨论等授课方式，给培训对象带来全新的思维视角。教学中不仅有知名企业的实操案例、经典方案，也有导师亲身带领的项目复盘，启发受众的深度思考，并将理念、思维、方法引入HR战略制定及日常解决方案中。
课程特点：
授课形式：理论讲解+案例分析+讨论演练+互动答疑
突出思考和实践，用理论、案例实践是受众醍醐灌顶，构建HRBP成长的动力系统，增强HRBP解决方案的能力和动力，其中理论讲解30%，案例分析50%，讨论演练10%。，互动答疑10%。
课程收益：
1.掌握HRBP的角色模型，增强角色认知;
2.学习标杆企业三支柱的价值及运作方法
3.全方位提升HRBP在组织中的影响力，有效推动组织发展与变革;
4.掌握HR业务解决方案的有效方法与工具;
5.促进HR战略价值实现的思考。
课程大纲：
第一模块：华为HRBP运作体系
一、华为人力资源的发展情况
1.华为人力资源的发展历程与阶段目标
2.华为人力资源管理的核心理念与价值
3.华为不同发展阶段的人力资源管理策略
二、华为人力资源三支柱变革
1.三支柱变革方法论
2.三支柱运作的价值
3.集团化企业三支柱协同配合关系
4.三支柱项目实施的管理要点
5.推行过程中可能的问题和解决方案
三、华为HRBP体系运作实践
1.华为人力资源组织运作体系及HRBP管控机制
不同组织形态可采用的组织架构
2.华为HRBP角色模型与关键业务活动
3.华为HRBP的选拔机制
合适HRBP的来源(如何解决业务骨干转HRBP的成功率问题)
HRBP管理者的选拔标准
HRBP专业人员的选拔标准
4.华为HRBP的赋能机制
HRBP的成功转身
HRBP赋能总体框架
HRBP赋能实施方案
5.华为HRBP的考核和激励机制
第二模块华为HRBP赋能实践
一、业务层
1.HRBP如何切入业务?
HRBP如何建立业务关系?
HRBP如何洞察理解业务?
2.HRBP如何设计解决方案?
案例：华为某BG初创期组织融合案例
二、组织与文化层
1.HRBP如何开展进行战略解码?
常用工具：BLM
2.HRBP如何开展进行组织诊断?
常用工具：六个盒子、五星模型、杨三角
案例：某公司组织诊断案例及报告
3.HRBP如何提升组织效能?
4.HRBP如何推动组织变革?
方法论：组织变革三阶八步
案例：华为“班长的战争”
5.HRBP如何进行团队文化建设?
常用工具：团队氛围诊断
三、人才层
1.人才盘点和规划
案例：某公司人才盘点实践及报告
2.干部管理
常用工具：教练式辅导(现场演练)
常用工具：新上岗干部90天转身、主管MFP
3.绩效管理
常用工具：战略地图、PBC
小组研讨：围绕某岗位的关注定位，拟制一份个人PBC
常用工具：绩效诊断工具箱
陈雨点女士：管理咨询专家、企业高管顾问、浙江大学客座讲师、香港城市大学客座讲师。
华为工作经历：14年华为工作经历，华为人力资源总裁助理、华为人力资源变革项目总监、华为资深人力资源专家。
2001-2014年在华为任职
7年+ 管理咨询业务经验；
6年+ 海外市场客户拓展经验。
全职参与华为公司战略级变革项目包括：
华为-IBM集成供应链项目（2001-2004）；
华为-Mercer公司高层治理项目（2004）；
华为-翰威特人力资源三支柱变革项目（2011-2013）；
华为“打赢班长的战争”向一线授权项目（2013-2014）。
2014年8月开始-现在，作为专业咨询顾问，专注为企业提供管理咨询和培训服务。
服务过的客户(部分）：北京中税税务师事务所、北京电子控股集团、中兴通讯、浙江金融资产交易中心、宁波金田铜业集团、中国智能交通集团、北京纳通医疗集团、深圳银雁金融集团、爱拼(iPIN)信息技术有限公司、广东戴思乐集团。
咨询服务解决方案：从战略到执行、组织变革管理、人力资源管理与转型、集团治理管控、海外市场拓展、品牌及政府关系建设等；
