战略管理：从战略规划到执行落地的管理之道

发布价：￥12160

原　价：￥12800 课程编号：KC116229

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开课日期

培训天数

上课地区

状态

2020年08月21-22日

2天

深圳市

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培训对象

董事长+总裁+产品线总裁+副总裁+各部门负责人等中高层管理者

课程简介

主题一：不断实现业务领先的战略管理

导论：战略思想让战略有灵魂

1. 战略思想

2. 战略规划的流程、组织、方法

3. 战略驱动管理变革，提升组织能力

模块一、战略管理，华为可借鉴哪些内容

1. 理解战略：华为关于战略的定义

2. 愿景、使命、价值观

3. 华为公司总体战略指导思想

4. 华为业务设计的核心指导思想

模块二、战略规划组织与流程：战略规划能力建设在组织上

1. 战略规划组织保障：一把手+战略规划部+各BU/区域/职能主管

2. 华为组织架构：战略驱动，大平台大共享，产品、客户群、区域三维协同

3. 公司高管需要的战略素养：方向大致正确、队伍充满活力

4. 战略规划SP指导年度业务计划BP，年度业务计划驱动全面预算

5. DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控

模块三、战略规划方法：BLM（业务领先模型）

1. 市场洞察

2. 战略意图

3. 创新焦点

4. 业务设计

5. 战略执行：关键举措、组织、人才、氛围

模块四、年度业务计划方法：BEM（业务战略执行模型）

1. 不能被落地执行的战略都是口号。战略执行要落在BP中

2. 采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。一分规划，九分执行

3. 战略执行闭环管理方案

4. SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标

模块五、战略驱动变革

1. 华为变革历程

2. 公司运作框架

模块六对照自身现状，思考在战略管理方面问题及改进措施

1. 战略管理流程是否科学？高层战略思维能力是否能不断提升？

2. 战略管理所涉及组织职责（决策委员会、BU/MU、战略部、人力资源、财经）

3. 如何能不断发现机会？业务是否聚焦？

4. 如何能制定出正确的业务目标：不冒进，不保守

5. 年度业务计划如何落地战略规划，资源配置上如何平衡长远与近期

6. BU/MU/FU战略如何协同（目标、成本与费用，力出一孔/利出一孔）

7. 怎么进行战略解码（分解到战略举措，制定衡量指标）

8. 战略落地需要的组织能力：变革需求与规划

9. 战略沟通与共识

10. 支撑战略落地的组织绩效考核方案

主题二：从战略澄清到执行落地的方法

模块一：战略澄清

1、战略认同的重要性

研讨：战略制定后，企业是否经历了战略认同的过程？

若没有认同澄清的过程，会导致什么问题？如何解决这些问题？战略是什么？

2、从战略制定到落地的全过程

3、战略解码的全过程

4、平衡计分卡，到底平衡在哪里？

5、战略解码-战略（澄清）地图

6、案例：华为战略地图全貌

演练：请制作您企业的战略澄清地图

7、目标分解方法：关键成功要素分解法

演练：关键成功要素如何科学地分解

8、案例：华为战略解码分享

模块二：目标制定

一、如何制定组织绩效目标

1、战略、目标、KPI、绩效管理的关系

2、目标与指标的关系

研讨：是什么原因导致指标离目标越来越远？

3、指标分解的原则与方法

4、确定KPI量值的基本技巧

5、非定量指标的分解

6、指标设计示例

案例1：华为组织绩效目标模板

案例2：华为某团队的KPI

7、确定组织绩效指和年度工作重点

演练：如何制定组织绩效目标？

二、团队指标具体分解案例

1、解读：基于流程责任的团队KPI指标

2、案例研讨：跨国专线安装时间漫长

3、如何把在目标中寻找战略控制点

4、个人角色界定与绩效目标制定

5、个人目标KPI制定的工具：PBC的定位，结构和作用

案例：华为个人目标PBC

演练：请根据组织目标制定你的个人目标PBC

模块三：目标执行

一、企业内部所有运作都要支撑运营

--客户的商业成功支撑企业的商业成功

二、组织与个人绩效管理流程与方法

1、组织绩效管理流程

2、组织目标绩效计分规则

研讨：参照以上组织目标执行的内容，你在组织目标绩效管理中存在的问题是什么？如何改进？

3、什么是个人绩效管理

4、个人绩效管理工作全视图

5、绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型

6、绩效辅导方法

7、教练式辅导

8、战略的管控与纠偏

9、个人绩效评价方法：提倡赛马，分层分级相对评价

8、按评价等级和比例控制要求

研讨：您在员工绩效评价中的挑战是什么？如何改进？

9、绩效结果的沟通

二、 互动与答疑

三、总结

讲师介绍

问老师

华为公司原企业BG战略规划部部长

华为公司企业网业务集团战略规划总裁

21年华为工作经验。

实战经验：

21年华为工作经验（1997-2018），2005-2013年担任拉美地区部战略规划总裁、企业网业务集团担任战略规划总裁，2013-2018年担任华为公司核心作战流程Marketing To Lead变革小组组长，经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段，负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者　负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元。

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