向华为学习：IPD原理与精要沙盘演练，帮你解决实际问题

总经理、副总经理、事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设的参与者等

一、产品创新型企业的治理模式的最佳实践

本单元学习目标：了解IPD的本质，及如何解决公司典型问题

1.华为的IPD体系简介

2.企业存在典型的研发问题及应对措施

3.沙盘研讨：贵公司的经营主价值流是什么?

4.研发管理体系的水平等级划分及演进

5.测试：贵司的研发体系等级

二、IPD的核心思想及整体框架

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

1.IPD的八大核心思想

1.1产品开发是投资行为

1.2基于市场的创新

1.3基于平台的异步开发模式和重用策略

1.4技术开发与产品开发分离

1.5跨部门协同

1.6结构化的并行开发流程

1.7产品线与能力线并重

1.8职业化人才梯队建设

2.IPD实施给企业带来的典型好处

三、做正确的事情：市场洞察和产品规划

本单元学习目标：掌握市场洞察的思路及方法;掌握市场洞察和产品规划的最佳实践。学习如何从原始需求(VOC)到市场需求，从市场需求到产品需求的转化;

1.市场洞察的最佳实践：两个团队一套流程

2.市场进攻计划阶段一:组建市场进攻团队(MarketAttackPlan)和计划

2.1咨询案例分析：从3千万到1亿五千万的产品是如何诞生的

2.2确定市场进攻团队负责人

2.3组建跨职能团队来制定市场进攻计划

3.市场进攻计划阶段二：市场洞察与分析

3.1流程、指南、和最佳实践经验

3.1细分市场

3.1.1案例分析《intel、AMD、ARM的三国之战》

3.1.2流程、指南、和最佳实践经验

3.2市场洞察之一：看客户

3.2.1流程、指南、和最佳实践经验

3.2.2细分市场客户特征

3.2.3本阶段输出

3.3市场洞察之二：看竞争对手

3.3.1流程、指南、和最佳实践经验

3.3.2确定市场中主要的竞争对手

3.3.3本阶段输出

3.4市场洞察之三：看自己

3.4.1流程、指南、和最佳实践经验

3.4.2确定自己在目标市场产品和服务

3.4.3确定自己关键研发能力

3.4.4本阶段输出

4.市场进攻计划阶段三：产品战需求转化与路标制定

市场进攻计划步骤4.1评估机会和制定战略

4.1.1流程、指南、和最佳实践经验

4.1.2本阶段输出

市场进攻计划步骤4.2确定客户需求

4.2.1流程、指南、和最佳实践经验

4.2.2主要输出内容

市场进攻计划步骤4.3确定差异化策略

4.2.3研究主要竞争对手的产品的差异化策略

4.2.4从四个维度思考和分析各种可行的差异化

市场进攻计划步骤4.4定义产品

4.4.1流程、指南、和最佳实践经验

4.4.2产品线/系列规划要点

4.4.3产品定义步骤

市场进攻计划步骤4.5定义平台元素

4.5.1流程、指南、和最佳实践经验

4.5.2产品平台案例分析

4.5.3初步确定产品平台的步骤

5.市场进攻计划阶段四：从产品路标计划到开发计划

市场进攻计划步骤5.1验证市场反应

5.1.1流程、指南、和最佳实践经验

5.1.2评估市场对公司战略和产品的反应

5.1.3制定与战略一致的产品和技术线路图

5.1.4制定风险规避计划

市场进攻计划步骤5.2制定产品路线图

5.2.1流程、指南、和最佳实践经验

5.2.2产品、平台和技术路线图

5.2.3主要输出内容

市场进攻计划步骤5.3分析财务

四、正确地做事之一：流程框架——结构化流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践。

1.如何用科学的流程保证产品开发的成功

2.如何保证产品的进度——并行的产品开发流程

3.企业研发流程的整体框架

4.为什么你的流程流于形式——产品开发流程为何要分层分级

5.IPD主开发流程的特点

5.1概念阶段：需求收集与分析及产品概念

5.2计划阶段：系统设计与规格定义

5.3开发阶段：模块设计与开发测试

5.4验证阶段：早期客户验证与认证测试

5.5发布阶段：产品上市与推广服务

6.产品开发流程结构化的八大问题

7.研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?

8.沙盘演练：流程框架的设计

五、正确地做事之二：机制框架——授权原则与补偿机制

1.项目管理与IPD流程的关系

2.决策机制与授权原则

3.决策评审的组织、原则

3.1缺乏决策评审的危害与后果，示例

3.2决策评审点的设置、各技术评审点的内容

3.3决策评审体系

3.4决策评审的过程

3.5决策评审原则

3.6如何建立高效的决策评审机制

4.如何保证质量：技术评审机制

4.1缺乏技术评审的危害与后果，示例

4.2技术评审点的设置、各技术评审点的内容

4.3三层技术评审体系

4.4技术评审的过程

4.5技术评审原则

4.6如何建立高效的技术评审机制

六、正确地做事之三：文化框架——IPD的文化框架

1.新的客户观：真正以外部客户为中心

2.新的绩效观：强调全流程的绩效，不迁就部门的可控性

3.新的责任观：从对人负责转变为对事负责

4.新的管理观：职能经理从运动员转变为教练员

5.新的协作观：不仅是协作，而是协同工作

七、正确的做事之四——IPD的结构框架

1.职能式组织结构的优缺点

2.矩阵式组织结构的优缺点

3.案例分析：华为公司矩阵结构运作

4.产品开发组织结构的多种形式

4.1职能制产品开发组织的优缺点

示例：1988-1995华为公司的职能制组织结构

4.2矩阵制产品开发组织的优缺点

示例：华为公司是如何由轻矩阵过渡到重度矩阵组织结构

5.产品开发组织常见问题及解决方案——如何打破部门墙

5.1不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)

5.2各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)

5.3签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿

5.4决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)

5.5协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的)

5.6关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现

6.如何建立高效的跨部门团队

6.1项目团队与职能部门之间的关系

6.2项目团队中的角色、职责是什么

7.IPD对项目经理的5大技能要求

8.如何培养项目经理6种方法

9.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

9.1如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

9.2如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

9.3如何搭建产品线组织

10.沙盘演练：研发的组织架构研讨

八、案例分享：如何在企业中推行和实施IPD体系

张翱翔先生

产品创新与研发管理权威专家

IPD体系构建与流程管理专家

著名PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员

香港李锦记特聘顾问

招商银行特聘智库专家

上海交通大学安泰经管学院特聘专家

上海交通大学MBA，工学、管理学双学位

职业履历

张翱翔老师是产品创新及研发管理领域的权威专家，拥有十六年产品管理及研发管理实战经验，主持了数百家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、产品创新、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询与培训实施，开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才，深受学员信赖与客户好评，企业返聘率达100%。

张翱翔老师曾服务于华为公司，先后担任开发工程师、研发项目经理、产品经理、研发质量总监、产品总监等职位，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革，为华为IPD体系的构建做出了巨大贡献。

作为华为少数金牌PDT经理，张老师带领成功项目数百个，并带领过超过3000人的跨国籍跨区域跨地区项目团队，具有丰富的跨国团队及国内大型项目管理经验。其所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并荣获华为当年最佳质量奖；并于2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。