技术规划与技术预研管理

公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术管理部经理、预研管理部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术管理部经理、研发标准化管理部经理等。

课程背景：

改革开放40年，世界工厂转向国内，从遍布全球的“中国制造”，到10年前的产业发展变革，“中国创造”深入人心，企业锐意革新，奋力摆脱“人多力量大”的窘境，争抢高端价值链，现如今，中美贸易战将“中国智造”全方位推向新的高度。

不难发现，时代变迁中，技术创新是一个企业甚至国家立于不败之地的关键因素。因此，自主开发产品，通过产品、技术创新赢得市场竞争优势，成为越来越多的企业的首选发展方向。

产品开发、产品管理得到了多数企业上下一致的重视，从组织结构、岗位设置、人员培养、工作流程、工作方法、绩效激励等多个方面加强管理，业界优秀实践、咨询、培训、人才引进等，多种方法手段应用在产品管理相关的领域上。

在产品管理逐渐产生效果的同时，技术往往最容易被忽略。对企业而言，产品的先进性、多样性、质量、进度、成本、风险，这些决定了产品市场竞争力的方方面面，都严重地受到了技术不足的影响。

技术对于产品如此重要，很少有人会否认技术重要性，但是大多数企业在技术管理上投入的资源却远远无法与其重要程度相匹配。其表现总结分类如下：

重产品、轻技术;

只是战略层面重技术;

不懂技术管理，心里重视，缺乏实际管理手段;

技术管理缺位，研发面临诸多看似误解的问题;

产品缺少核心竞争力，要不赶不上，要不被追上;

技术永远是难题，人员总是能力不足，解决周期听天由命;

不知不觉中侵犯了别人知识产权;

技术创新靠“英雄”的灵光乍现;

对技术研发人员不考核，员工积极性不强，技术研究进度缓慢;

对技术项目过程和进度没有管理;

没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发;

技术研究可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制。

如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究?

技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配?

技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员外，还有哪些获取途径?

多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点?

技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品;

技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术;

技术规划几年合适?5年滚动更改还是未来三年?

如何评估技术规划的质量?

培训收益：

课程基于国际先进成熟的平台化产品开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。

通过此次培训，让学员了解和掌握以下知识要点：

以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。

技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势分析、技术交流会等方式。

公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方式。

异步开发的管理模式：技术先行，在产品开发过程中使用成熟技术。

掌握产品分解结构，通过产品分解结构，识别公司产品核心技术、公用技术。

在技术研发管理过程中，并行进行知识产权申请，以保护公司知识产权。

不论是技术规划或者技术研发，提倡团队作战，规划团队和技术开发团队的组成角色及职责。

技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。

技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。

技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。

掌握对技术预研团队绩效管理模式。

课程大纲：

一、案例分析

本章节学习目标：

通过典型正反案例，说明技术规划与技术预研的重要性，得失对比间提升学员对技术规划与预研管理的认知，引出课程学习目标。

1.1大众的“高尔夫”，你我的“苹果”

1.2被“上帝”玩死的定制，把“上帝”整晕的多样性

1.3鸡蛋究竟该不该放到一个篮子?

二、序言

本章节学习目标：

建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练所用项目，已备后续现学现用，掌握预研项目目标描述方式。

2.1什么是技术规划

2.2什么是技术管理

2.2.1技术管理的对象的类别

2.2.2不同技术对象的特点

2.2.3技术管理要解决的问题

2.2.4技术管理包括哪些具体的管理活动

2.3了解不同的技术管理活动对产品开发、资源部门建设以及对于企业高层的作用与意义

2.4研讨与演练

三、业务分层与异步开发

本单元学习目标：

掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法，让技术管理简单化、责任明确化，明确每个层次的管理团队面向市场。

3.1什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例

3.2产品层、技术平台层、技术要素层的含义

3.3产品分层管理举例

3.4每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发

3.5业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例

3.6通过业务分层建立异步开发策略

3.7某科技企业产品分层的举例

3.8某科技企业通过业务分层建立技术项目异步开发

3.9练习：产品分层、产品分层管理意义

3.10练习：识别重用技术、专用技术，以及对公司组织结构设计的启示

3.11某企业各产品线产品分解与集团公司组织结构设计的启示

四、技术规划管理

本章节学习目标：理解技术在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。

4.1什么是技术战略规划?技术战略规划包含哪些内容?

4.2什么是核心能力与技术管理

4.3核心技术能力的培养是一种战略行为

4.4技术战略规划需要回答的几个问题

4.5如何进行技术规划

4.6TMT(技术管理团队)职责

4.7技术规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等

4.8演练：市场评估报告

4.9技术战略规划案例

4.10各种技术的定位(两维方法示例)

4.11基于能力的技术规划：潜力与领先

4.12初步规划与项目排序方式

4.13和产品规划结合的技术规划过程

4.14H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比

4.15研讨与演练

4.16技术管理对组织的要求

4.17技术规划案例分析

4.18研讨与演练

五、技术预研项目管理

本单元学习目标：

掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等

5.1技术预研与产品开发分离

5.1.1什么是技术预研

5.1.2技术预研的意义

5.1.3技术预研与开发的区别

5.1.4预研流程在整个企业业务流程中的地位与关系

5.1.5预研项目要经过立项转为开发项目

5.1.6如何从市场需求角度定义技术预研需求

5.1.7按照$APPEALS定义技术需求

5.2通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点(DCP)

5.2.1预研项目生命周期、阶段划分

5.2.2预研项目各阶段主要活动：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段

5.2.3预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解

5.2.4技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式

5.2.5预研项目要经过多个计划阶段的原因

5.2.6预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证(PQA)

5.2.7测试人员要参与预研项目吗?

5.3预研项目各阶段目标、活动讲解

5.4预研项目任务书讲解、举例

5.5预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件

5.6业务计划书模板讲解

5.7预研项目决策管理

5.7.1预研项目多个决策评审点：评审业务计划书

5.7.2预研项目有多个计划决策评审点

5.7.3市场信息等变化时要增加临时决策评审点

5.7.4结构化的决策评审过程，某高科技公司决策过程讲解

5.7.5预研项目决策评审团队：IPMT/ITMT(集成组合管理团队/集成技术管理团队)人员组成、职责

5.7.6预研项目团队要制订决策汇报材料

5.7.7预研项目决策汇报材料模板讲解、示例

5.7.8决策团队使用决策检查要素进行决策评审

5.7.9预研项目决策结论的特点

5.7.10计划决策会议上签署预研项目合同

5.7.11某高科技公司项目合同模板讲解

5.8预研项目技术评审管理

5.8.1预研项目中5个高级别的技术评审点设置

5.8.2预研流程中的5个技术评审对象

5.8.3技术评审的过程实例

5.8.4技术评审的结论：有风险通过、通过、不通过

5.9技术成果转化计划制订、成果推广

5.10如何验收预研项目：专家评审、客户试用

5.11预研项目验收评估要素

5.12预研流程裁剪指导说明

5.13如何将技术转移到新产品中

5.14技术转移方案

5.15预研项目团队例会管理

5.15.1问题管理

5.15.2风险管理

5.15.3进度计划管理

六、技术管理组织建设与绩效评估

本单元学习目标：

掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式，以及各组织的职责。

6.1某中型科技企业技术体系组织结构设置

6.2某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责

6.3基于矩阵式管理理论设计跨部门团队

6.4.1矩阵式管理和职能式管理模式的区别

6.4.2研讨与演练

6.4IPD模式下技术管理业务团队职责

6.5.1某集团公司业务团队总体结构图

6.5.2某中型科技企业业务团队组织结构图

6.5.3技术管理团队和产品管理团队要相互配合

6.5各业务团队职责及绩效管理

6.6.1公司集成技术管理团队(ITMT)职责

6.6.2ITMTKPI指标

6.6.3技术管理专家组(TMG)的职责

6.6.4TMGKPI指标

6.6.5产品预研团队/技术预研团队(PRT/TRT)职责

6.6.6.PRT/TRTKPI指标

6.6研讨与演练

七、总结

李老师

敏捷软件开发专家

软件测试管理专家

研发质量管理专家

产品管理专家

多家企业研发管理培训特聘顾问

专业背景

近17年的软件从业经验，一直从事通讯业软件开发和研发技术管理工作，先后担任过软件开发工程师、IPD项目流程系统工程师（SE）、项目经理、BPM高级经理、研发质量总监等职位，开设公开课及内训数千场，在项目管理、敏捷软件开发、产品平台规划、产品需求分析与管理、技术规划、测试管理等方面经验丰富。

13年嵌入式软件、硬件和芯片研发，生产制造经验。在某大型通讯公司，参与了RNC OM子系统研发。开发平台VxWorks。在展讯，参与了手机软件系统的开发。平台：ARM ADS1.2。在展讯，参与了ASIC design，PCB Layout，嵌入式软件硬件芯片等质量管理流程的建立。

7年研发质量管理经验，涉及到软件、硬件和芯片开发。特别是软件开发，有过参与华为CMMI 5级，以及主导展讯CMMI 3级和IPD集成产品开发流程建立的过程，在软件过程改进(SPI)，质量管理(QM)方面取得了多宝贵的实践经验。同时，在展讯，也参与了由运营部主导的公司ISO9000:2000 的质量体系认证。

5年部门管理经验，作为质量部高级部门经理。在展讯，主导建立了近40人的质量部团队。该部门包括QA组，配置管理组，EPG，售后服务，产品测试组等。帮助展讯从一个纯研发的公司，进入到面对客户，重视产品质量的上市公司。

3年项目管理经验。作为项目经理，成功的领导开发和部署了东方证券银证转帐系统和电话委托系统,数据备份系统等IT系统。在华为，也成功开发了公司级的需求跟踪管理系统，并在华为整个公司进行了部署。

擅长领域

在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，在部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。

主讲课程

《敏捷开发& IPD和敏捷开发结合的实践》

《研发质量管理》《产品平台规划与模块研发》

《产品测试管理》《产品需求管理》

《软件项目管理》《研发项目管理》

《业务驱动的CMM-CMMI高级实务》

《产品数据管理》

部分培训客户

国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。

主要咨询项目

中国移动总部运营支撑中心

测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。

主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。

建设银行数据中心

IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。2012.9月已经结项

浙江蓝讯软件有限公司（国家安全管理委员会软件定制开发）

研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成员，已结项。

武汉东浦信息技术有限公司　（东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）

主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经理，已结项。

北京石化盈科（电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）

研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。