企业价值创新与再成长之道（2天修订）

中高层管理，总裁班，企业主等。

前言：

企业价值创新与再成长之道是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的创新突破主要是属于企业战略创新突破。“创新转型突破”大师拉里•博西迪和拉姆•查兰(LarryBossidy&RamCharan)曾言，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么创新突破，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略创新突破，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。因此，企业分析、预见和控制创新突破风险对于创新突破能否成功至关重要。

要深刻地理解企业价值创新与再成长之道的概念，必须要深刻剖析其内涵所在。通过对企业创新突破现象的全面分析，结合企业“外在成长理论”和“内在成长理论”有关内容，我们发现企业创新突破的本质动因在于变革对象的“内生性”和“外生性”的特征变化，即企业创新突破的动因从内部视角看来，是由于企业资源、能力的非优化状态，导致企业竞争优势的降低；或是由于外部行业环境的影响导致企业成长衰退。为此解决众多企业需要创新突破的问题，我们研发了此课程，以满足对企业中高层管理在创新突破中能力的要求。

建议书为规划贵司战略创新突破与成长之道，共分4个模块

第一模块：突破组织惯性打造组织再成长

第二模块：战略创新突破与规划

第三模块：创新再造竞争优势

第四模块：组织协同与发展

主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程目标：

突破组织惯性打造组织再成长

掌握什么是战略？战略规划与战略管理的应有认知。

掌握制定战略规划的方式？掌握公司战略管理的步骤

学会战略分析技巧并制定战略优势矩阵 

如何通过战略创新，规划未来产业，塑造团队创新思维模式，掌握企业创新管理的规则、方法和流程；

学会组织协同发展-无边界管理

课程特色：

针对企业战略创新与变革实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具,使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

授课方法：

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表

课程大纲

第一单元：突破组织惯性打造组织再成长

一.因为成功所以失败-优秀是卓越之敌

二.惯性是组织成长的最大杀手

三.危机与危机意识

危机的恰当定义

危机产生的背景

现代企业常面临的危机类型

危机与机会

居安思危的意识

四.打破组织行动惯性四个核心

战略构架

关系网

过程

价值观

五.优秀的公司为什么失败

不能摆脱过去

不能创造未来

六.企业成长典型的管理问题分析

人员管理问题

组织运行问题

市场经营问题

七.组织成长的2个必要条件

组织的有效性-实现目标的能力

组织的能率-实现成长的能力

八.破除组织成长的智障

局限思考

归罪于外

缺乏整体思考的主动积极

专注于个别事件

煮青蛙的故事

从经验学习的错觉

管理团队的迷思 

九.突破习惯领域

实际领域

可达领域

潜在领域

可发概率

十.组织再成长-破除各种思维定势  

从众定势  

权威定势 

经验定势  

书本定势  

第二单元：战略创新突破与规划

一.战略规划与策略管理的应有认知

时代在变，环境在变的趋势分析

未来趋势，经营导向的掌握要领

破除行动惯性陷阱

亲身体验，个案实证的成功要领

讨论:我们的未来共识(战略的基础)

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子

我们的经营目标-中期与长期

二.战略管理导论

变动环境下主管应有的心态

深度思考的三个C

顾客(Customer)

竞争对手(Competitor)

企业本身(Company)

战略思考与战略规划

战略规划的整体架构

使命理念愿景目标战略的关系

总体战略/事业战略

战略规划的方式与实务操作

模拟操作：结合公司情况进行战略思考

三.战略价值创新与规划技巧（市场洞察+宏观分析+中观分析+微观分析）

市场环境因素分析

产业分析-五力模型

行业成功关键因素KSF 

行业集中度分析

顾客分析

竞争对手分析

公司能力分析

产品组合分析

市场组合分析

企业资源能力分析

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

基于价值链的业务模型

强势与弱势汇总

SWOT整合分析与对策矩阵

案例：分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出策略矩阵。实战演练：分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出优势策略矩阵决策。

第三单元：价值创新-再造竞争优势

一.企业未来竞争的焦点集中在哪里？

二.规划组织未来情景

规划未来情景

关注全景

放眼替代性行业

放眼行业内的不同战略类型

放眼客户的功能性或情感性诉求

放眼未来

未来课题

建构创新的机制

建立一个创新组织

避开企业创新的盲点

三.创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练）

分析本企业目前的优势/市场机会

分析本企业目标的顾客价值

分析本企业的价值链

分析本企业目前的商业模式的优缺点

分析本企业可以创新的方式

四.制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向）

流程创新

组织创新文化

顾客价值策略

科技与创新

五.以评量促进创新

创新方案选择技巧及在组织中的运用

组织创新系统

创新方案评估

优化排列法

锁定创新目标 

仿真新模式

步入变革

第四单元：组织协同发展-无边界管理

一.什么是无边界管理？

部门协调和灵活性是企业生存的关键

寻找部门协调的障碍力

二.无边界管理模式的演变过程

完全无边界

有边界管理

无边界管理

三.有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织与流程

任务链—计划与分工

责任链—目标与绩效

信息连—沟通与协调

文化链—价值与理念

四.传统的企业组织结构的边界

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-企业与企业的客户、和供应商

地理边界-区分市场区域

五.公司现状测试—垂直体系

共享信息

授权标准

能力匹配

报酬模式

六.公司现状测试—水平体系

有序但缓慢的周期

严格（模糊）的势力范围

脱钩的次级目标

内斗综合征

客户自行整合

集中与分散的摇摆

七.公司现状测试—外部关系

战略规划与计划制定

信息分享

协同解决问题

计算、评价与回报机制

销售方向与客户需求

资源共享与利用

八.公司现状测试—区域突破

适应全球（国）化的体系

经理人的多元性

员工管理体系的适应性

文化差异的接受与认同

克服复杂性的能力

九.什么是企业内的协调型关系？

十.协调型组织的沟通和交流

十一.组织协作的实践原理的演变

信息-能力-权利-报酬

速度-弹性-整合创新

十二.垂直关系的实践原理

十三.改变等级体系的支点

自由与控制的平衡点

十四.循序渐进的改变的8八策略

经营战略与组织要匹配

建立持续可见的管理承诺

有效建立共享信息的模式与体系

健全机制的权力下放

全面培养与发展员工

改善人员配置的原则，能者上、庸者下

管理者角色从控制转变为辅导

清除不必要的管理层级

报酬、晋升、激励匹配于目标与绩效

十五.水平关系的实践原理

十六.创造水平和谐的原则6大策略

用流程取代结构

坚持以客户为中心

以一种模式面对客户

为服务客户构建团队

符合客户需求的人才建设与储备

跨团队分享知识

十七.外部关系的实践原理

十八.击穿外部边界循序渐进的5大行动

以客户为中心

重构价值链

战略合作伙伴关系

定义角色与位置

打造生态圈

十九.地理关系的实践原理

企业战略动向

二十.协调型目标和目标共享 

领导者—“部门墙”形成的主要原因

培养集体认同感—协调型领导人的主要职责

培养员工对组织的认同感

轮岗—培养协调型的高效手段

二十一.跨部门协作-透明流程组织构建方法

聚集主要人员

创造一个动态的规划流程

分配权限

实现目标

二十二.共创-将“群策群力”作为发展的动力 

关注“延伸性”-重新思考的推动力 

开发战略思考“系统思维-全局思维”-以组织目标去看流程 

鼓励横向领导力-跳出盒子,改变方法

赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 

注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力