成功产品经理的五项修炼

企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理

课程背景：

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！兵熊熊一个将熊熊一窝！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于见仁见智真正意义的产品经理我们把其定位成：从产品创意的产生到组织团队开发出来直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售终止售后服务）。按此方式定义的话很多企业通常有如下困惑：

1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？

2、产品经理和项目经理如何分工区别何在？

3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

4、在产品开发过程中产品经理该承担什么样的责任？

5、新产品上市究竟是一个特定的点？还是组合拳？

6、产品经理如何管理整个团队？KPI指标有哪些？

7、如何培养这么重要的领军人物？

课程收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责

6、掌握新产品上市的组合拳打法

7、掌握产品团队的管理方法

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲：

一、产品经理的第一项修炼：产品管理的全局

1打造全方位的产品管理体系

2对产品管理体系的八大建议

3产品管理的业界最佳模式

4做好三大分离：

1）产品线与资源线

2）商业决策和技术评审

3）技术开发与产品开发

5案例研讨

6市场经理、产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？

7产品经理的素质模型

8产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介

二、产品经理的第二项修炼：产品需求管理

1打造全员例行化的产品需求收集制度

2客户描述整理和分析

1）真正理解客户的意图

案例：听筒10米长的电话机

2）客户描述和需求陈述

3）客户描述需求陈述五原则

3需求群的划分

1）业界最佳客户需求的八个要素介绍（APPEALS）

每个要素详细定义

每个要素的子要素分解

2）如何保证需求的一致性

需求冲突矩阵分析法

4如何区分需求优先等级（权重确定）

5关注内部需求

1）（、、、DFS等）

2）（可靠性、可用性、可维护性）

三、产品经理的第三项修炼：产品规划

1研讨：新产品市场管理存在的典型问题

2正确理解市场环境

1）环境分析：PEST

2）市场分析：4P、4C

3）SWOTQ分析

4）迈克尔波特竞争五力模型

3如何进行市场细分

1）大众市场-小众市场的转变要求必须精耕细作

2）做全国人民都喜爱的手机？不可能！

3）我们公司市场细分的维度是？

4）市场地图讲解明确商业模式：项目型、产品型、运营型

5）细分市场七步成诗

审视细分市场的框架

谁购买

购买什么

谁购买什么：FAB分析

为什么购买

明确关键的客户群

验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……

讲解：细分市场简介模板

4产品组合分析

1）波士顿矩阵SPAN如何应用：三大维度

2）FAN

3）产品组合分析的业务定位

4）安索夫矩阵

5）产品路标规划的方法和流程

路标规划是时间驱动还是事件驱动？

高层领导发起如何成立规划PMT团队

涉及到的角色和部门有哪些？

产品规划4大输出

6）演示：《产品路标规划的生成过程》

7）演示：《产品路标规划的评审要素表》

8）研讨：贵公司的产品规划流程

5产品线业务策略与业务计划

1）产品线业务计划谁制定

2）业务计划中包括：

产品系列概述描述

市场分析与市场推广策略

客户服务策略

生产制造策略

采购策略

风险分析

财务分析等

四、产品经理的第四项修炼：新产品的开发管理（含立项管理）

1产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2开发流程需要结构化的11大征兆

3开发流程优化的方法：七步成诗

4产品开发流程如何结构化：7-8层级

1）结构化流程的层次划分

2）业界的产品开发流程架构示例

3）业界的产品开发详细流程示例

4）业界的产品开发子流程示例

5）业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5项目立项时要避免师出无名-《项目任务书》

6产品包需求如何定义

7各职能部门的DFx

8业务计划书的编制

9立项决策如何进行？

10项目立项时应关注四项基本原则

1）市场可行性

2）技术可行性

3）商业模式-如何赚到钱？

4）风险管理：定性描述

五、产品经理的第五项修炼：后生命周期管理

1研讨：在产品生命周期维护管理中存在哪些问题？

2研讨：生命周期管理阶段的流程

3何时终止生产？

4何时终止销售？

何时终止售后服务和全球技术支持？

张现峰老师 实战派项目管理专家

研发管理高级咨询顾问

美国项目管理专家（PMP）

6年高科技企业产品研发管理实践

5年的研发管理咨询经历

曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团

曾任职华为集团项目经理

实践经历：

十三年高科技企业研发项目管理实践和培训、咨询丰富实战经验。

曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团从事商用计算机系统的研发项目管理工作先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY等客户深度合作成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和上市工作。

在国内某著名通信设备公司工作担任项目经理负责交换产品线的新产品研发项目管理工作成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。

6年高科技企业产品研发管理实践5年的研发管理咨询经历。曾在某国际EMS龙头企业工作两年从事商用消费性产品的研发和研发项目管理的工作先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。

加入HW工作4年期间担任过项目经理参与交换产品线的研发项目管理工作成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD）并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作。

2006年加入国内专业的杰华研发管理咨询公司专业为企业提供研发管理体系咨询和培训服务借鉴业界成功研发管理模式帮助企业打造适合企业自身的、具有核心竞争力的研发管理体系。