从将才到帅才_领导者心智突破与变革管理

高层管理干部

前 言：

管理理论正经历着一场史无前例的革命，这场革命要求管理者们必须超越传统的管理学理论，观念和方法的束缚。传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度,如何通过不同的管理层来引导员工,从而实现组织目标。现在看来,2这种观念必须变革了。领导者心智模式又叫心智模型,是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。剖析心智模式领导者实现自我超越的前提，心智模式在不同的个人、人群、团体及组织中有不同的特点。
就领导者来说，管理者个体的心智模式，由于个人的文化层次、认知水平、个性心理及社会经历的不同，具有复杂的特性，但也有共同的方面;而管理层团体的心智模式，在一定的社会经济条件和文化背景下，主要具有相对的一致性，同时也存在差异。

新的管理理论要求我们有新的思维，新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。领导在新的管理理论中占据着非常重要的地位，管理所关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神，合作，参与和学习，成为管理者和员工携手应付复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展,2而不再是控制员工的行为。惟有如此，管理者们才能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标.高层经理遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。这种抵制的表现形式可能多种多样，如生产率降低，离职人数增加，纠纷迭起，员工心情郁闷甚至消极怠工。而当管理者遭遇这些抵制时，往往认为这是因为员工不思进取，却从不深入探究个中原因，最终给企业带来了无法弥补的损失。

课程设置的目标：

通过学习，学习领导的心智模式建设，与修炼。

掌握如何分析确定、面对组织变革，排除阻力与压力，成功实施变革，以及综合评估变革合理性的能力。

领导变革矩阵的分析以及应用

分析促成组织内变革的各种影响

确定组织所需要的未来变革，并对之区分轻重缓急

确定领导变革的动力与阻力，

制定策略来克服影响变革管理的阻力

制订实施变革管理的计划

证明计划变革的合理性

培训对象 高层管理干部

授课方式

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

课程大纲与训练方法：

第一单元：引言-迎向变革

一、 变革的世纪

二、 为什么要变革

三、 如何拥有更好的形式

四、 明星企业的评选指标

五、 产业的未来趋势与风险

六、 变革是永恒的

七、 为什么我们要面对变革?

八、 为什么人们拒绝变革?

九、 人们在变革中的行为表现有哪些

十、 变革给我们带来的什么结果?

十一、 作为个人，如何看待变革又如何准

十二、 迎接变革?

十三、 如何使自己适应变革?

第二单元：领导者心智突破

一、 第一项修炼 自我超越 (自我超越能力三要素)

厘清个人愿景与组织生命力泉源

创造性张力体验练习

二、 第二项修炼 改善心智模式(心智模式特点、改善的三个环节)

管理组织的心智模式信条

三、 第三项修炼 建立共同景愿(景愿的三要素、三层次、企业文化管理战略)

共同愿景~~如何寻找组织强大的驱动力

探索企业基本理念炼的三大关键问题

四、 第四项修炼 团队学习~~确认团队学习的三个面向/运用

如何消除组织中的隐形墙

『学习型团队』演练

五、 第五项修炼 系统思考 (系统思考的方法)

拟定『企业愿景、价值观与心智模式』的新信条

六、 系统洞察的四种观点

事件层次的观点

行为变化趋势层次的观点

系统结构层次的观点

心智模式层次的观点

七、 系统思维基模

成长上限

具体管理方针：改变系统的行为(讲授+小案例诠释)

舍本逐末

具体管理方针：寻找并施行根本解(讲授+举例诠释)

反应迟缓

具体管理方针：耐心找到系统稳定点(讲授+举例诠释)

目标侵蚀

具体管理方针：坚守愿景，才能把持目标(讲授+举例诠释)

恶性竞争

具体管理方针：将资源投注在较长期的竞争利基上(讲授+举例诠释)

富者越富

具体管理方针：在决定资源分配时，出来可量化的结果外，应重视整体均衡发展的上层目标

共同的悲剧

具体管理方针：共同设计正式的警示机制或调节机制(讲授+举例诠释)

饮酖止渴

具体管理方式：整合群体的智慧，尽量列出可能的解决方案及副作用，然后施行长期解决方案(讲授+举例诠释)

成长投资不足

八、 系统思考中，基模的三种用途

前瞻：行动当下的提醒

回顾：现存问题的了解

沟通：解说复杂之系统

第三单元：领导者在变革中所扮演的角色

一、 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者

二、 在变革中如何扮演一个领航者的角色

三、 整合现有的体系

四、 整合相关者

五、 如何进行远景领导

六、 组织与整合的区别

七、 整合相关者的原则

八、 新经济下的领导

九、 如何充分地发挥变革中人的力量

十、 如何以身作则地成为变革的先驱

十一、 成为主动变革的推动者

变革中领导的作用，而不仅仅是管理者

在变革中如何扮演一个领航者的角色

整合现有的体系与整合相关者

如何充分地发挥变革中人的力量

如何以身作则地成为变革的先驱

第四单元：变革矩阵：企业组织变革成功的因素分析

一、 对影响因素的一般分析

1. 横向分析

1) 外部因素

领导者

员工

组织

文化

2) 外部因素

市场

资源

技术

一般社会环境

2. 纵向分析-LCM矩阵的基本框架

1) 矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

序幕 (PROLOGUE)

过程(PROCESS

未来 (PERSPECTIVE)

2) 矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

共识(CONSENSUS)

投入(COMMITMENT)

一致(CONSISTENCY

确认(CONFIRMATION)

文化(CULTURE)

第五单元：变革策略性的问题—对方向的掌握

一、 变革的规划与方法

1. 明确变革的目标

提升业绩

提高效率

创造新的赢利点

建立持续竞争力

实现一流企业目标

2. 战略变革规划

建立危机意识，评定外部环境:

成立领导团队，详述所有要实现的目标。

评定现在的组织与历史

表达与沟通未来的愿景：

设计策略性规划

二、 变革策略性的问题—对方向的掌握

确定方向

计划与确定方向的区别

远景、战略、计划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的原则

关键优势与核心竞争力

第六单元：变革管理中—对人性的掌握

一、 变革的根本—改变人们的行为

对待变革的各种态度的观点

组织的纵向落差

组织的横向鸿沟

二、 组织信任的基础

可预测性

职务能力的定义

三、 修订个人盟约

个人盟约的三个面向

修订个人盟约的方法与机制

四、 变革管理工作——平衡的艺术

如何维持平衡

过渡管理团队——TMT的建立

TMT的定义与组成

TMT的工作范围

领导人的态度

五、 改变行为的过程

分析—思考—改变

目睹—感受—改变

六、 领导变革行动纲领

七、 企业文化在变革中的功能与影响

第七单元：变革的核心关键步骤

一、 步骤之一：制造足够强烈的紧迫感。

二、 步骤之二：建立足够强大的领导团队。

三、 步骤之三：树立明确的变革愿望。

四、 步骤之四：提高沟通和传播的愿望。

五、 步骤之五：鼓励员工采取积极行动。

六、 步骤之六：系统规划并取得短期绩效。

七、 步骤之七：巩固成果并发起更多变革。

八、 步骤之八：将变革固化到公司文化中。