集成供应链ISC：需求计划、交付管理及库存控制

公司管理层、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

第一部分：供应链管理&集成供应链(ISC)介绍

模块一：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点：

1.1供应链管理的底层逻辑

1.2供应链管理通常的三种运作模式

1.3供应链管理的核心要素

1.4供应链效果不好关键领域存在的问题

1.5端到端的供应链有多复杂

1.6不确定性是一个令人讨厌的幽灵

1.7供应链优化思路与框架

案例讲解：松下、美的、方太、京信通信

解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。

模块二：什么是集成供应链(IntegratedSupplyChain)

要点：

2.1供应链运作参考模型SCOR

2.2SCOR模型定义的三种标准运作模式

2.3什么是集成供应链(ISC)

2.4供应链为什么要集成运作

2.5供需匹配是供应链集成运作的“主旋律”

2.6新型的伙伴关系(集成供应链的六个协同)

2.7集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形

解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块三：案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

要点：

3.1华为供应链改进历程(从1999年→)

3.2华为供应链成熟程度评估

3.3华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

3.4循序渐进的四个步骤、五大阶段

3.5摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心

3.6基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

3.7华为集成供应链的改造效果

对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难?

第二部分：需求计划(销售预测、S&OP)

模块四：需求管理的方法论框架与模型

要点：

4.1实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键

4.2需求管理的主要原则

4.3需求管理方法论框架与模型

模块五：可执行的销售预测方法

要点：

5.1为什么要有销售预测

5.2销售预测的前提条件

5.3销售预测、销售目标、销售计划的区别

5.4常见的销售预测制定方法及可执行性分析

5.5可执行的销售预测制定方法

5.6重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题

5.7销售预测人员如何设置

5.8销售预测的准确性如何衡量

5.9谁为销售预测的结果负责?如何负责?

案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业

练习1.1：产品分类&客户分类，可执行的销售预测制定方法。

模块六：需求的确定与产销协同(S&OP)

要点：

6.1什么是S&OP

6.2为什么要有S&OP(带来的好处…)

6.3S&OP的通用流程与适用性分析

6.4S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖

6.5S&OP的策略、方法与规则

6.6可执行的需求的确定与产销协同(S&OP)方法

案例讲解：宝洁、Philips、ATL

练习1.2：可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

第三部分：供应链计划(供应主计划、生产计划、物料需求计划)

模块七：供应主计划、生产计划

要点：

7.1不要为订单驱动(MTO)所迷惑

7.2产品分类：将基本需求与变动需求相分离

7.3供应主计划的目标：提前并且受控的供应过程

7.4S&OP指导下的五级计划运营体系

7.5打破计划、销售之间的分割状态

7.6制定供应主计划与安全库存计划

7.7打破生产计划、生产之间的分割状态

7.8制定生产均衡、形成批量的生产计划

7.9建立适时的物控体系，是保证计划体系健康运作的关键

案例讲解：宝洁、Philips、ATL

练习1.3：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

模块八：物料预测、物料计划方法

要点：

8.1物料预测&物料计划的底层逻辑

8.2物料分类：将基本需求与变动需求相分离

8.3统计预测与需求计划相结合

8.4如何制定准确的物料预测

8.5如何制定准确的物料需求计划

8.6大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案

如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

8.7建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键

第四部分：提升产品交付能力、控制库存

模块九：提升产品交付能力、库存控制

要点：

9.1打破计划、销售、客户之间的分割状态

9.2客户分类、产品分类

9.3差异化的供应策略

9.4差异化的库存策略

9.5关键(1)：如何克服客户需求不准的问题

9.6关键(2)：如何克服客户提货节奏不可预测的问题

9.7关键(3)：如何优化库存结构、大幅降低成品库存

9.8关键(4)：如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零

9.9建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品销量

案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利

对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

练习1.4：制定差异化的供应策略&优化库存结构，缩短80%的成品交付周期为零。

第五部分：提升物料交付能力、控制库存

模块十：物料预测&计划不准怎么办

要点：

10.1打破计划、采购、供应商之间的分割状态

10.2建立计划、采购、供应商交互机制

10.3关键(1)：如何克服物料预测&计划不准的问题

10.4关键(2)：如何克服物料提货节奏不可预测的问题

10.5关键(3)：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划

10.6物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架

模块十一：供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

要点：

11.1什么是采购技术

11.2什么是供应商协同(JIT/VMI)

11.3如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)

11.4供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径

11.5采购技术&供应商协同之集成解决方案

案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。

练习2：物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

第六部分：无缝衔接IT系统

模块十二：无缝衔接IT系统

要点：

12.1信息化建设的前提与路径

12.2先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。

12.3典型的流程&IT系统架构

12.4集成供应链信息流模型

12.5未来的供应链模式(数字化集成供应链)

周文来

原华为集成供应链（ISC）变革组成员，曾作为项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设。

华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。“还能改进吗? 还能改进吗？”的工作精神和业绩，成为华为全公司学习的榜样，并荣获华为第一届金牌奖。

中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员。

航空航天部融融网特聘专家。

曾任：深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。

曾任：福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理

现兼任：深圳市微优微科技有限公司首席供应链专家

现兼任：上海运匠信息科技有限公司首席供应链专家

讲师经历：

• 从业28年，专注于供应链领域，13年龙头企业供应链全盘操作经验

擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下，并帮助企业打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。