集团化管理和改进的M型管理模式

一、中国企业两大根本性的问题

二、集团化管理的困惑

三、改进的M 型管理模式

四、母子公司管理关系梳理

定理一：上帝的第一次推动

定理二：企业家气质和能力的延续

定理三：企业核心能力的积累

定理四：气势磅礴的战略施展

为了解开集团化管理的困惑，构建中国大公司的时钟机制，我们提出了最适应中国大公司集团化管理的“改进的M型管理模式。”

M型管理模式强调资源共享和整合，其管理的核心理念是“集中决策、分散经营。”

M型结构集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。

传统的M型管理模式缺乏一个使M型管理模式的“战略规划”和“交易协调”最佳运行的灵魂－－制度化、刚性化，缺乏柔性化管理下的“人和”

如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的交易协调，那么这样的M型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使M型管理模式的运行不能达到最佳状态。

改进的M型管理模式为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。