超常规利润增长战略咨询实战研讨会

企业：董事长、总经理、副总、人力资源总监、市场策划

只有突破既定的竞争思维，才能超越行业平均增长水平

只有突破既定的操作方法，才能做出团队可执行的战略

如何赢得客户并实现高利润回报？——战略重点不是远景、目标，而是实现远景和目标的战略布局和竞争手段。战略就是要重组客户需求、重构行业边界，明确投资哪些客户价值的要素及如何投资于这些因素，实现与竞争对手不同的价值结构和成本结构，实现超常规的利润增长。

如何制定中高层齐心实施的战略？——战略不是靠咨询公司或高层想出来的，既定思维只有行业既定增长水平。我们必须借用简单有效的工具，总经理带领中高层突破既定思维，参与战略制定全过程，形成以季度战略例会为载体的滚动式修订系统，获得对市场变化的快速响应。

不用百万咨询费，把研讨会搬到课堂，总裁带领中高层现场做出企业战略方案

《超常规利润增长》-战略咨询实战研讨会

全国限两场：2007年12月21、22、23日（北京）2008年1月4、5、6日（深圳）

⊙通用汽车全球总裁斯隆，每年要定期向他的顾问彼得德鲁克咨询战略。每个优秀总裁的身后都有一个战略顾问，新希望董事长刘永好会见汪俊宏教授时表示：“新希望要成为世界级的农牧业产业集团，需借助汪教授的国际化视野、产业合纵联盟研究及金融领域的资深经验，为新希望提供战略顾问。”

主持专家：汪俊宏教授（帮助你面对面梳理出你自己公司的战略）

维新中国管理研究院专家委员会主席，世界级公司治理与战略专家；

澳籍华人，美国工作15年，担任美国美林集团、香港汇丰银行的资深顾问；

1998年进入咨询行业，历任美国HPO高绩效集团亚太总裁；台湾最大的咨询集团哈佛企管中国区总裁；2005年组建（香港）维新中国管理研究院，结合西方企业经营智慧在台湾香港地区实践经验，以本土化的方式来承接国际化的方法。

维新战略研讨会已在几十家优秀企业导入，让我们分享他们体验到的战略重点

研究院首次将咨询式“战略研讨会”搬到公开课现场，维新战略研讨会自06年以来，顾问团队已进入中化集团、新希望集团、湖北电信、上海移动、湘火炬集团、海南快克、潍柴动力等几十家企业实施。

多元化的企业重点不在集团中心战略，必须把战略布局和行动落实到具体业务单元上，回答在各个领域如何赢得竞争，实现超行业利润增长，这是维新战略的要点。

——中国中化集团副总裁潘正义

确实只会口头说客户为中心，要从客户角度看在哪些要素上做战略性投入很难，有时投入很多客户却不买账，研讨会让我看清楚了怎么成功怎么失败，原来都有规律。

——好利来控股公司董事长罗力

与陕西重汽、潍柴动力联盟后，各公司战略都有一叠文件，搞不清竞争优势，这种战略肯定是表面文章、湘火炬、维柴动力相继引入维新战略研讨会，简单才有效。

——湘火炬汽车集团总裁聂新勇

机会很多，风险也大，维新研讨会从客户角度用科学方法对各类业务进行分析，中高层参与是关键，让他们自己看清楚了真正的“机会”，超常规增长，突破百亿目标。

——东鹏陶瓷股份董事长何新明

人们很难突破既定思维，既定思维下无法制定突破性战略，研讨会上三大思维启发九个突破路径，让我们对替代行业、购买者使用者、不同细分市场等进行通盘考虑。

——海南快克制药董事长楼金

整个集团有十几个业务频道，很难搞清楚他们的特点是什么，引入维新研讨会，在专家帮助下，各频道负责人自己就做出了各自的战略重点，过程中还发现了人才。

——江苏广电总台台长周莉

第一模块：演练战略工具——建立一致的战略沟通平台，在既定思维下做战略规划

步骤①、找出战略竞争要素——哪些竞争要素决定了客户的购买选择？

-操作方法：从客户角度找出关键竞争要素，并按照重要性进行打分排序

步骤②、画出战略布局图——从现状看，我与行业内竞争对手有什么不同？

-操作方法：对比自己和对手在这些要素上投入的成本大小

步骤③、强制性做差异化——在既定思维下，我们的战略如何规划？

-操作方法：重新选择竞争要素，改变价值主张，调整投入结构和战略行动

第二模块：重构战略布局——启动创新思维和路径，迅速超越市场竞争，创造客户

再造需求结构方法①、找出行业中客户选择高低端的关键因素，再造需求结构

-错误的既定思维：用普遍接受的战略类型或业务分类，并努力在其中做到最好

再造需求结构方法②、关注采购者和使用者不同的需求，转变现有的客户定义

-错误的既定思维：行业内关注点一致，要么都关注采购者或要么都关注使用者

再造需求结构方法③、改变行业内原有的诉求点，在功能和情感中转换要素

-错误的既定思维：跟其他企业一样在行业原有的诉求点里竞争

突破行业边界方法①、关注同样功能的不同产品或服务形式，创新竞争要素

-错误的既定思维：只关注行业内相同产品的竞争对手

突破行业边界方法②、研究消费者在使用前后的其他服务，并满足他

-错误的既定思维：用与竞争对手类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围

突破行业边界方法③、研究将很能影响你的行业、不可逆、具有清晰的趋势

-错误的既定思维：多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受

超越现有需求方法①、寻找必须购买、但最小限度购买的客户，解决拒绝点

-错误的既定思维：把这些客户看作没办法购买，随时可能离开，所以不重视

超越现有需求方法②、找出可能考虑购买你产品客户，研究他们拒绝的共同点

-错误的既定思维：只注重细分市场，把客户范围搞的越来越小

超越现有需求方法③、关注那些从未使用过的客户，找出他们需求共同点

-错误的既定思维：只关注自己行业里固有的客户或潜在客户

第三模块：设计商业模型——把战略转化为商业模型，客户价值与股东利润双突破

步骤①、从客户角度检验从购买、使用到抛弃的全过程的效用，确保客户满意

-操作方法：从购买、配送、使用、修配、保养、抛弃六个纬度检验

步骤②、战略性定价——如何实现长期利润与短期利润的系统性最大化

-操作方法：找到产品价格走廊，在价格走廊内确定价格

步骤③、目标成本规划——确定既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构

-操作方法：根据战略布局图和战略行动，确定重点，调整预算系统

第四模块：确保战略实施——从实施角度推进战略规划，让公司预期等于员工预期

步骤一、过程公正——从一开始就让执行成为整个战略一部分，降低抵触风险

-操作方法：中高层直接参与、听取一线员工经验、对战略方案进行评选提出理由

步骤二、程序公正——不要沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中

-操作方法：统一对现状的认识，深入基层和市场，各组提出战略方案，最终确定

步骤三、突破执行上的员工认知、资源有限，公司政治等障碍

-操作方法：引爆点，关键杠杆

（恕不议价）在对应的课程前面打“”培训报名表维新第一次毫无保留的奉献

价格人数事件①：参会企业填写培训报名表，并完成汇款手续，报名生效；

事件②：参会企业将会收到维新提供的课前需要填写的准备资料；

事件③：整个课程循环贯穿专家讲解、学员操作、点评互动等三个环节；需要学员集中精力，主动参与做出自己公司的战略规划；

事件④：学员现场作业将由维新专业顾问进行梳理，一个月内形成报告；

普通席：4800元/人共设80人贵宾席8800元/人，共设3人，分3个晚上与汪俊宏教授独立晚餐（半小时）+独立咨询（1.5小时）

备注：本次课程总人数限80人，团队最多人数限10人，维新为企业提供的战略方案为一家企业一个方案。

公司名称：传真：营业额：亿

经办人：职务：电话：电子邮件：手机：

学员姓名：职务：学员姓名：职务：学员姓名：职务：

共计费用：请及时将报名表传回并完成办款手续，会务组将按照报名先后安排座位

维新咨询式“战略研讨会”推进方案（单个企业内部导入20万）

实施时间：9天；项目核心成员：总经理，战略部、市场部、销售部负责人；形式：研讨会、实地调研

时间内容/成果形式

第1-2天研究客户竞争要素，从客户角度进行排列，构成自己和对手的战略布局图；

突破三大思维，实践九个创新路径，重构造战略布局图；讲解、分组研讨、评选

第3-7天维新顾问协同企业战略部/市场部负责人，实地调查产品使用者、购买者、替代性行业、不同细分市场、消费链各环节的状况，听取一线员工的意见。调研、访谈、二次规划

第8-9天各组负责人阐述本组的战略布局图，中高层作为裁判投票，并阐述选择与不选择的原因，选出两个方案，会同生产、财务等各部门分析商业实施模型。阐述、点评、利润核算

主持专家：汪俊宏教授（帮助你面对面梳理出你自己公司的战略）

中国管理研究院专家委员会主席，世界级公司治理与战略专家；

澳籍华人，美国工作15年，担任美国美林集团、香港汇丰银行的资深顾问；

1998年进入咨询行业，历任美国HPO高绩效集团亚太总裁；台湾最大的咨询集团哈佛企管中国区总裁；2005年组建（香港）维新中国管理研究院，结合西方企业经营智慧在台湾香港地区实践经验，以本土化的方式来承接国际化的方法。