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各级管理人员
背景
21世纪，什么最重要，人才！！！
素质卓越＋组织有效的人才，是企业战略目标实现的首要因素！
企业的竞争，最终都可归结为"人力资本增值能力"的竞争！
课程特色
课程以原华为人力资源副总裁吴建国先生十年成功运作优秀企业人力资源全面管理
的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过典型案例的讲解和分析，侧重实
际运作过程的分析。
课程内容
一、公司战略与人力资源管理
1.现代人力资源管理的基本理念
问题：人力资本与财务资本的本质区别？
演练：企业人力资本的投资回报分析
→案例：西尔斯人力资本的投入与产出报告
2.公司战略与人力资源管理的基本关系
问题：人力资源管理如何实现战略导向？
→案例：华为随需而变的价值评价体系
管理经典：从“战略决定论”到“先人后事”
二、人力资源管理体系的基本构成
1.人力资源管理的体系架构
→案例：人力资源的核心业务流程分析
问题：人力资源体系模块的内在关系
2.人力资源管理的基础平台
组织设计
→案例：IBM基于流程的组织设计要点
岗位分析
演练：岗位说明书的核心要点
岗位价值评估
演练：国际著名“三要素评估法”实战模拟
三、人力资源管理体系核心模块的搭建
模块一：任职资格管理
1.推进任职资格的缘由
→案例：GE如何选择接班人——中外著名企业选择接班人方式的差异
→案例：自古华山一条路？——仕途之外的选择
→案例：中外企业员工职业化水平的主要差距
2.职业化发展通道设计
→案例：华为的“五级双通道”
→案例：猴子爬树——职业通道的选择
3.任职资格标准的设计
问题：能力标准——行为标准——绩效标准？
讨论：行为语言与非行为语言的区别
问题：客观“举证”与“拍脑袋”
→案例：营销、研发、管理人员的任职资格标准分析
4.资格认证
讨论：如何实现资格认证的“程序公正”
→案例：电子化认证——简化认证过程
演练：模拟优秀企业的资格认证过程
模块二：绩效管理
1.从绩效考核到绩效管理
讨论：绩效是什么？
→案例：二位经济学家的困惑
管理经典：从平衡记分卡看绩效管理的核心思想
讨论：中国企业推行绩效管理的难度究竟在哪里？
2.绩效目标体系设计
重点关注三个基本问题——目标分解、权重设计、量化与衡量
→案例：三个主管三个结果——目标设计对绩效结果的影响
→案例：三组猴子的试验——什么才算是挑战性指标？
→案例：评价航空小姐的微笑服务——可量化与可衡量
3.绩效改进辅导
绩效辅导的四部曲
演练：四类典型员工的绩效改进
4.绩效考核
讨论：韦尔奇“活力曲线”的本质
→案例：猫捉老鼠——绩效考核的八大误区
问题：管理者的情感强度——减少人为因素的负面影响
→案例：先表扬还是先批评——绩效结果反馈的艺术处理
模块三：薪酬管理
1.战略性薪酬设计要点
→案例：二家著名企业战略导向的薪酬体系
问题：外部薪酬调查的途径分析
2.基于岗位的静态薪酬设计
→案例：某房地产公司薪酬设计实例
演练：公司薪点表设计
3.基于能力的静态薪酬设计
问题：岗位薪酬的缺陷？
→案例：如何从岗位薪酬过渡到能力薪酬？
→案例：某大型国有企业能力薪酬体系设计实例
4.基于绩效的浮动薪酬设计
讨论：奖金总额的确定方法
→案例：如何实现团队绩效与个人绩效的连接
演练：将总奖金包合理拆分到每一个人
长效激励体系设计
讨论：股权与期权的本质区别
→案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析
模块四：招聘与调配管理
1.成功面试
讨论：素质模型好用吗？
→案例：面试比尔.盖茨——如何做到人/岗匹配？
→案例：联想的分类素质模型
→案例：素质模型＋STAR行为面试
→案例：判断真伪的基本技巧
2.内部调配管理
讨论：如何实现岗位轮换制度
→案例：华为岗位轮换制度的实践
演练：公司内部人才流向分析
模块五：培训管理
1.提高培训质量的要点分析
讨论：培训是绩效导向还是能力导向？
→案例：培训业务流程分析
→案例：培训课程开发的“六件套”
→案例：摩托罗拉的五级评估体系
2.培训体系设计
→案例：培训体系的横向设计与纵向设计
→案例：基于任职资格标准的培训体系设计
讨论：如何从培训中心逐步发展到企业大学
