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人人成为经营者中国式阿米巴实施指南

发布价:¥18810
原 价:¥19800 课程编号:KC28999
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开课日期
培训天数
上课地区
状态
2014年12月12-14日
3天
广州市
立即报名

培训对象

企业董事长、总经理、高层管理者

课程简介

第一章见证中国式阿米巴

第一节课前预习

阅读国际著名企业的经营哲学

阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学

了解经营哲学形成、传播、持续的方法

课前练习:初步形成自己的经营哲学

个人五大修炼、经营八大准则

第二节阿米巴经营模式

阿米巴经营模式的核心思想是什么

中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别

阿米巴经营模式空前绝后的三大优势

实战演练:我的企业所面临的困境有哪些

第三节中国企业如何实施阿米巴

实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志

承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点

实施阿米巴的四个必备条件

实战演练:实施阿米巴的流程与方法

第四节柏明顿阿米巴咨询案例分享

7000人规模的企业为何还能398%的增长

行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密

产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%

终端店阿米巴裂变奇迹:1:3:15:77

第二章如何让哲学形成生产力

第一节为何经营需要哲学

物质与精神、利益与责任的对立统一

中、日、美文化差别的根源是什么?

为什么在日本有效的不一定在中国有效?

实战演练:如何将理念分解成可见证的标准?

第二节如何建立经营哲学

实战演练:领导的哲学与员工的哲学

如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状

以孝治国的成功经验是否能够推行到企业?

实战演练:建立切合本企业实际的经营哲学

第三节如何传播经营哲学

传播经营哲学的三大渠道

驱动经营哲学实施的四股力量

持续渐进的五大步骤

实战演练:我公司传播经营哲学的规划

第四节将经营哲学转化为生产力

阿米巴的选材标准与传统的区别

阿米巴的考评标准与传统的区别

阿米巴的激励机制与传统的区别

实战演练:将哲学转化为生产力的具体做法

第五节总结:课后实施

建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步?

推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些?

如何检查每个环节的实施状况及如何修订?

实战演练:如何设计人人能用的检查量表?

第三章如何运行阿米巴模式

第一节课前预习

阿米巴组织划分:多少个、多少级

组建阿米巴委员会

阿米巴授权表与授权管理、监审机制

阿米巴模式与现行信息系统的调整

第二节阿米巴的组织管控

阿米巴组织的划分与分步推进

阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行

如何建立并运行阿米巴审计、监察机制

实战演练:我公司推进阿米巴规划与里程碑

第三节组织变革与重新定位

哪些公共资源必须保留在总部

职能部门与阿米巴之间的交易关系

总部与阿米巴之间的分工与配合

实战演练:总部与巴之间、巴与巴之间的衔接

第四节阿米巴流程与授权

总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化

阿米巴内部的高效运行

阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表

实战演练:目标、流程、权限的一体化设计

第四章阿米巴的人才激励机制

第一节课前预习

各个阿米巴的历史数据:产出、成本、费用

各个阿米巴的人均产出

各个阿米巴的年度目标计划与预算

成立阿米巴后的单位时间产出预测

第二节阿米巴的薪酬设计

期薪:以未来的薪酬激励今天的员工

阿米巴的人力成本分析与控制

阿米巴的“三三制”薪酬设计技术

实战演练:阿米巴薪酬设计

第三节阿米巴的团队奖金设计

奖金与薪酬的区别与关联

阿米巴目标任务与超额奖金预测

团队奖金与个人分配设计

实战演练:阿米巴奖金设计

第四节阿米巴的股权激励

阿米巴股权与公司股权的区别

阿米巴股权激励设计

阿米巴裂变后的股权激励设计

实战演练:阿米巴及其裂变后的股权设计

第五节金牌巴长是如何打造的

从员工到管理者到经营的角色认知与转变

巴长必备的三大意识与四项能力

快速复制巴长的五个步骤

实战演练:巴长培训体系设计

第六节阿米巴人才梯队建设

阿米巴人才梯队建设的体系

培养巴长的“6M实效模型”

阿米巴裂变后的人才梯队建设

实战演练:如何鼓励培养部属与防止流失

第七节阿米巴经营协议

如何设计阿米巴经营协议?

为什么不能只对“巴长”签订协议?还有谁?

实战演练:设计一份阿米巴经营协议

实战演练:非常具有激励作用的协议签订仪式

第五章阿米巴组织划分

第一节阿米巴组织的核算形态

阿米巴组织的四种不同的核算形态

利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较

利润巴转为资本巴的必备条件是什么

实战演练:四种不同核算形态的适用范围

第二节阿米巴组织的划分

成立阿米巴的三个前提条件是什么

划分阿米巴的四个依据有哪些

划分阿米巴的五个维度有何不同

实战演练:我公司划分阿米巴遵从的维度

第三节阿米巴组织体系与特点

内部价值链如何取代行政指挥权力

设置多少级别的阿米巴为宜

自上而下设计还是自下而上设计阿米巴

能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗

第四节阿米巴组织的裂变与整合

阿米巴内部分级:一级、二级、三级……

阿米巴平行裂变:A→A+B→A+B+C……

上下级部门或上下级阿米巴的整合方法

平级部门或平级阿米巴的整合方法

第五节柏明顿咨询案例共享

职能制转为阿米巴制:利润增长三倍

从战略出发:由一个车间发展到上市公司

成本制转为资本制:三年开设十个工厂

实战演练:设计我公司阿米巴组织

实战演练:我公司的阿米巴组织裂变与整合

第六章内部定价

第一节从“交付”到“交易”

阿米巴的内部交易与外部竞争

从“交付”到“交易”的必要条件

为什么必须实现内部交易

实战演练:我公司的交易网络与对象

第二节公共费用的分摊

哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用

如何制定不同阿米巴的公共分摊标准?

如何消除分摊不公平所带来的内讧?

实战演练:我公司公共费用的分摊方法与标准

第三节内部定价的方法

内部定价的四种方法

内部产品交易定价方法

内部有偿服务定价方法

实战演练:阿米巴之间产品交易定价

实战演练:集团与阿米巴之间产品交易定价

实战演练:阿米巴之间有偿服务交易定价

第七章内部交易规则

第一节内部产品交易规则

销售巴与生产巴之间的利润划分与

成品巴与半成品巴之间的利润划分

半成品上下工序之间的利润划分

实战演练:我公司的产品交易规则

第二节有偿服务交易规则

阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易规则

阿米巴与总部物流中心的交易规则

阿米巴与总部研发中心的交易规则

实战演练:我公司阿米巴与总部的交易规则

第三节内部交易奖罚规则

产品不良处罚规则

产品延期交易处罚规则

有偿服务不满意处罚规则

实战演练:我公司的内部交易奖罚规则

第八章阿米巴的资产负债表

第一节固定资产与流动资产的界定

阿米巴固定资产的界定

阿米巴流动资产的界定

阿米巴应收、应付帐款的界定与处理

实战演练:各个阿米巴的资产负债表

第二节总部再投资到阿米巴

EVA(经济附加值)与阿米巴的成长空间

EVA考核与利润考核区别及应用

总部如何处理对阿米巴的再投资

实战演练:投资回报计算公式与内涵

第九章经营目标与费用预算

第一节课前预习:科目界定

各巴收入的界定、统计口径的确定

各巴成本、费用的详细科目与定义

公共费用的详细科目与定义

各巴固定资产、流动资金盘点

第二节课前预习:数据收集

数据名称较多,在此不一一列举,报名后即发各种表格,学员将本公司填入表中即可

第三节阿米巴经营目标的制订

历史数据在目标制订中的应用

企业战略在目标制订中的应用

不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标?

实战演练:三个不同形态阿米巴的目标制订

第四节阿米巴的成本、费用控制

如何确立每个阿米巴的核心原动力数据?

如何从机制上确保降低四大成本、费用?

如何确保降低成本的方法持续有效?

实战演练:不同形态阿米巴的成本降低方法

第五节确立以时间为核算单位

什么是以时间为核算单位?为何要这样?

以时间还是以成本为核算基数更合适自己?

实战演练:以时间为核算单位及其结论

实战演练:以单位成本为核算单位及其结论

第十章经营会计报表

经营会计与管理会计有什么区别与联系?

经营会计包含的哪些科目?

如何运用经营会计报表来监控经营过程

实战演练:设计三个阿米巴的经营会计报表

第十一章课后实践

实战练习:我的毕业论文--阿米巴实施规划

讲师介绍

胡八一 博士

曾任杜邦(美)公司、松下(日)电器高管

上世纪90年代开始研究SBU(阿米巴前身)

◆工信部“人人成为经营者”特邀讲师,

多次被聘为北大、清华、中大、浙大导师;

◆CCTV、东方卫视、东南卫视财经嘉宾,

从事管理咨询工作十五年

运用阿米巴经营模式

能够帮助某家

二十多年历史、6000多人

年销售额几十亿

的电子企业,在一年内

销售增长260%

利润增长398%

这就是稻盛和夫

所创造阿米巴管理系统

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