产品平台与CBB管理

机械、电子、自动化等行业研发总经理、总工程师、研发经理、研发项目经理以及研发资深员工。

第一章产品平台与CBB管理的重要意义

1、时代变了

1.1社会、科技、习惯的变化引发的思考

1.2互联网+会带来什么？互联网+带来哪些变化？

1.3智能制造的兴起与普及又带来哪些变化？

1.4如何应对工业4.0所带来的变化

视频：理解什么是工业4.0

1.5大规模定制的时代已经悄然到来，企业如何应对？

1.6用户个性化定制的需求包含哪些?如何满足？

案例：定制化服务应用案例分享

案例：传统企业面在新时代背景下成功转型的案例分享

2、企业困难了

2.1当代研发企业普遍暴露出的问题有哪些？

研讨：假设今天我们就是CEO，该如何解决这些问题？

2.2追根到底企业是为了赚钱，想赚钱就得不停的满足客户的需求

2.3产品平台+CBB助力企业走出困境

案例：某企业实施平台与CBB管理后的数据变化

案例：CBB建设成功与失败的经典案例

思考：是不是所有企业都适合做产品平台和CBB的建设？

第二章产品平台与CBB管理概论

1、什么是产品树？

2、研发企业如何定义和区分产品线

2.1产品线的概念与特征

2.2研发企业产品线是如何形成的

3、产品平台概念及案例

思考：产品平台与平台产品是不是一个概念？如果不是，区别是什么？

4、CBB与技术要素概念及案例

5、企业如何打造自己的产品货架

演练：根据产品树的结构分层对各组的产品进行对应的分层和定义，交流讨论分层过程中所带来的启发

案例：分解汽车和电脑的产品树结构

第三章产品平台战略规划

思考:什么是愿景？

6、制定产品平台战略规划的依据是什么？

7、产品和平台战略的金字塔结构构成

8、产品平台战略不同模式的优点和缺点的分析

8.1分割平台战略

8.2平行影响战略

8.3垂直规划战略

8.4滩头地战略

9、产品平台战略的发展规划的类型以及对应的时机选择

9.1衍生平台战略

9.2新产品线平台战略

9.3下一代平台战略

10、影响产品平台生命周期的因素包含哪些？

11、用什么指标度量产品平台的绩效？

第四章产品平台构建

1、产品平台构建五部曲

2、如何进行市场细分

2.1思考：为什么要进行市场细分？

2.2市场细分一般从哪几个维度着手

2.3如何识别哪些细分市场是真实市场？

案例：某汽车公司细分市场划分的过程与结果

案例：某知名公司按照细分市场的需求进行产品平台与产品开发获取了的巨大成功

2.4有效的市场细分过程需要注意哪些要点？

3、产品系列需求差异化分析

3.1$APPEALS方法介绍

3.2差异化分析建模

3.3差异化分析的实施过程与结果分析

案例：某系列产品差异化分析过程举例

4、如何根据差异化分析的结果进行产品平台的识别与定义

5、如何定义产品平台路标

思考：产品平台建设的终点是输出产品平台路标规划吗？

6、如何识别产品平台的关键要素

7、建设平台所涉及的技术或模块项目的识别与开发

演练：结合产品平台构建的五个步骤，以现有一个产品线为例逐步进行市场细分、需求差异化分析、平台要素识别、平台定义、平台项目分析与规划

第五章产品模块化设计与应用

1、产品拆解不仅是一门艺术，更是一门科学

2、产品模块化设计的对象、目标、方法、成果介绍

思考：发挥产品模块化的力量首先需要解决企业内部的一个关键问题是什么？

3、零部件归一化建设的准则是什么？

4、为什么很多企业零部件归一建设这么难，切实可行的管理方法和经验分享

5、产品模块化设计与应用的六个步骤

5.1功能分解

5.2模块分类

5.3模块应用规划

5.4模块接口设计

5.5模块定义

5.6模块设计与应用

案例：某产品的模块化设计的6个过程的演示

思考：为什么要对模块进行详细的定义？

6、基于模块化设计的产品并行开发流程介绍

7、模块设计流程介绍

8、模块设计过程中如何有效的进行模块设计评审

9、模块试用于跟踪过程详解，企业如何进行模块验收

10、IT环境下和非IT环境下的模块库如何建设

演练与讨论：结合课程所学，你就是公司CBB建设的第一负责人，你会如何开展工作？

第六章产品模块管理与绩效评估

1、CBB管理内容概览

2、如何对自制CBB和外购CBB同步进行高效的管理

3、CBB管理委员会的构成与职责定义

4、CBB的权限管理

5、CBB管理循环的五个过程以及每个过程需要关注的管理范围

6、企业环境下CBB真实的运作过程讲解与分析

7、CBB管理过程中的经验分享

8、模块的绩效评估指标和对模块化程度进行评价的维度和标准

第七章产品平台、CBB与技术管理

1、企业在技术管理上常见的问题有哪些？

2、IPD集成产品开发体系介绍

3、产品平台、CBB在IPD体系中的位置与作用

4、技术管理的范围是什么?

4.1对比：产品开发VS技术开发

4.2对比：开发VS预研

4.3对比：产品开发流程VS技术开发流程

4.4思考：能用产品开发的度量标准去衡量技术开发吗？

5、技术开发的特点与技术开发常用的度量指标

6、技术项目迁移到产品的过程如何监控和验收

7、技术体系的组织、角色和职责分工介绍

8、如何合理的对公司产品开发、技术开发和预研进行资源分配

9、课程总结

国际项目管理师

新产品开发管理专家

产品平台专家

NPI专家

IPD体系专家

流程体系建设专家

研发人力资源管理专家

工作经历及专业背景

孙老师拥有10年的研发管理和项目管理实践经验，在富士康、蓝韵、乐行天下等企业的工作期间先后担任项目管理工程师、项目经理、项目总监、事业部经理等职位。具有丰富的项目管理、研发管理、新产品开发流程建设与优化、NPI导入等领域的工作经验。不仅精通超大公司成熟的研发和项目管理体系的运作，也了解中小和初创公司的研发和项目管理的困境，能够切中要点，帮助企业解决实际问题。

孙老师在蓝韵医医疗集团曾担任研发管理主管，参与实施了蓝韵医疗IPD集成产品开发体系建设，IPD实施后带领团队负责IPD落地的持续优化，用时2年时间，蓝韵IPD体系基本着陆。

富士康工作期间，担任项目管理工程师、项目经理，带头实施通过关键组件模块化，优化设计方法控制产品成本，提升产品利润，在09年全球显示器ODM代工利润不足5美金的情况下，所管理品牌项目利润保证在10美金以上，是不可多得的实战型讲师。

授课风格

孙老师讲课幽默风趣，分析生动形象，能够将自己在研发管理方面的经验自然融入到课程中去，给学员实际的借鉴。另一方面，孙老师对研发管理有深刻地见解，在讲解各个知识点的时候，能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法，深受学员和企业喜爱。