企业物流运作、供应链运作、物流主管、供应链经理、总监
1.物流与供应链管理的定位,在企业中所扮演的角色
A:纯粹的服务
B:可以降低一点成本,但效果不明显,或经济效益不大
C:可有可无,供应链更是谈不上
分析,企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候,供应链管理与物流浮出水面
(1)无论大企业,中企业,小企业,都不可避免的设计整个链条的变化
(2)低成本运作是生存之道,但不是竞争优势,供应链管理应该在此时出现
(3)物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面
(4)想提高服务但又怕增加成本,为什么?
(5)定位,供应链管理与物流是……
2.供应链管理与并不是空洞的战略指导,而是战术,是方法,是策略
(1)“哑铃型”的左端-----采购管理与运作思路与体系
A:意识转变,像重视销售一样重视采购,什么是采购的真正成本
B:希望我们的采购工作应该用数据说话,挖掘我们的数据
C:供应商管理是我们工作的重心,记住,采购其实分为采购和供应2个部分,供应不上来的罪责不完全属于采购
D:采购计划,是一切的前提,但是不能总是出现“计划赶不上变化”
E:支持库存、销售和生产
F:采购中的考核价值和考核体系,支持成本减低的考核
(2)仓库管理与库存控制----节约库存成本是第一任务
A:库存是一把双刃剑,如何控制,是一个能力的体现,利润的7%就在这里
B:销售部门今天计划,明天就要商品,这样合理吗,我们怎么应对
C:协调是一压倒一切的重要任务,怎么去协调,协调谁?
D:库存是怎么形成的,“鱼刺图”分析能解决问题吗?
E:如何循环利用我们的库存?降低无谓的消耗
F:仓库是一切物流、物料信息的载体,我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式,仓库“立”起来
(3)生产是扁平化的产物,是要平衡面对的
A:PMC的正常运行应注意什么,不单单是BOM的运行
B:我们是“跷跷板”的支点,上游应如何协调采购,下游应如何面对销售
C:在供应链管理里面要记住:“规范动作”+“自选动作”,如何执行,具体执行
D:牛鞭效应,放大,放大的危害
E:我们要合理利用工具:看板、TPM、7“S”……
(4)销售与财务在某种程度上也是服务部门
A:销售应该尊重计划,或提前计划,预测和前置时间也应该考虑,因为供应部门是人,不是神
B:销售的投诉与解决应分离开来对待,但必须保证8D的有效(效果)
C:数据的来源,财务应该从什么地方获取
D:引入真正的协调机制,不能在服务上搞一言堂,用数据说话
E:利用6种工具进行成本分析并解决如何降低成本的问题
(5)运输系统控制
A:运输活动剖析档案及数据采撷
B:运输活动绩效衡量指标
C:物流网络设计与成本执行
D:货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理
E:运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入
3.供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程
(1)如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程
(2)某企业领导人说:“我们老板的话就是流程”,对吗,为什么?
(3)有始有终,形成习惯,流程是贯彻上级执行思路的载体
(4)理顺思路
(5)物料运转成本是看不见的,物流冰山是什么
4.物流KPI考核与供应链执行力
(1)物流是服务的部门,也是供应服务的部门
(2)不要让员工哭着说:“我们都在凭良心给老板做事情”,我们应该有所动
(3)令能行,禁能止,指标是标准,但学会更新,并且知道包含什么
(4)保证Q、C、D、S的一切运作,要接近完美
(5)供应链如何尊重市场的实际情况
(6)人力的能动量是最大的,要激发
(7)对我们的管理的改善,记住问客户,他知道我们要什么
(8)改善,改善,再改善,PDCA的正确使用
(9)定位,我们就是提高效益,降低成本
简介:
德国汉堡大学物流与供应链管理学博士
现世界500强公司中国公司供应链事业部总监
中欧商学院外聘教授 美国采购管理协会员
欧洲供应链管理协会委员
北京时代光华讲师
复旦大学国际经营讲习所讲师
英国皇家物流与采购ILT/CIPS专业讲师
主讲课程:
《转型中物流企业的现代物流管理》
《采购谈判全盘技巧》
《供应链管理与运作实务》
《技巧式采购全攻略》
《物流与供应链管理高级研修训练》
《制造型企业库存控制技术与策略》
《S&OP销售与运营规划模型》
《SCOR 供应链运营参考模型》
《供应商开发、管理、评估实战演练》
成功客户:可口可乐、东风解放、嘉实多、上海电器、立邦、湖北襄樊康明斯、广州本田、联邦快递、华宇物流、三菱、东方海外、K-LINE、APL、金杯汽车、实达电脑、罗氏制药、白沙集团等数百家国内外名企。