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有志提高个人技能或企业管理人士
课程简介
—将操作方法、操作过程、操作结果同时交付的培训课程
课程背景
“阅读的信息，我们能记得10%；听到的信息，我们能记得20%；但所经历过的事，我们却能记得80%。”沙盘模拟训练以“现场经历”的方式提升学习效果。
通过参训企业的实际情况或模拟公司的全景案例（学员自选），采用顾问工作方式，按照全程绩效管理的规范模块，分步骤地对绩效绩效各环节“实际”情况“开展工作”，课程主线为：选择公司代表性的职位—老师指导学员分组完成各职位的绩效管理方案-各小组分享工作成果--制定公司目标—目标分解--最佳方案分析-训练师点评，训练师提供学员“开展工作”的原理和工具，并对“工作成果”进行分析、点评、解决所遇到的疑难问题，最终让学员融会贯通。本培训每次限额20人。
沙盘模拟训练的主角是学员自己。在培训过程中，学员是在培训师引导和帮助下进行模拟工作，手把手地教。通过学员在“做”的过程中“学”。
培训收益
教会学员像咨询师一样系统思考，全面掌握绩效管理的核心内容，解决绩效考核中的难题。
获得绩效管理所需的规范文档、摸板——首次透漏知名企业的详细操作过程。
本次培训之后免费为受训学员提供跟进辅导，推进后续工作，以确保培训成果的及时运用与转化。
培训要求
最好携带本公司绩效管理有关文案、资料（如代表性的考核表等）、公司组织机构图、培训前已发放的调查表（预先填好）。最好学员自带笔记本电脑、便于现场演练。如果学员不愿把自己公司作为实战的模型时，老师会提供多种行业的人力资源沙盘原型资料，供学员选择模拟训练。
培训对象绩效管理是各部门经理都应该掌握的技能。建议一个单位人力资源副总带领人力资源管理人员和重要部门经理4—5人，作为一个小组参加实战训练。
部分代表性学员评价：
1.课程实战性极强，理论体系完善，提供的工具模板可以直接使用。我们公司将引入内训。
——神州数码集团赵经理
2.本课程的操作性很强，学完后拿着相应的模板，回去就可以运用于实际工作，对过去支离破碎的理论能够梳理清晰。
——摩托罗拉天津制造厂总经理助理张女士
3.我们以前参加的培训大多理论性强，回去后能记起的内容不多，这次培训的收获最多，印象最深。
——内蒙伊利集团人力资源经理杨女士
课程大纲一、人力资源管理的总体概述（讲解与讨论共计1小时）
1.如何将人力资源管理的各部分“珍珠”（各部分工作）串起来（提供详细“八卦”图解）
2.人力资源部与其他部门的关系与人力资源部的科学定位（提供分工表并分析）
3.部门经理的人力资源管理技能与人力资源管理职责（理解的误区及其危害）
4.将绩效管理发展成企业的核心优势（拓展思路、抓住重点）
二、工作分析与职位说明书（讲解、讨论并实际修订，共计3小时）
1、部门与工作岗位分析
(1)界定部门职责并定岗定编（现场实操个别部门）
(2)就选定职位应用所提供的工具、摸板进行工作职位分析（现场实操）
2、职位说明书及其应用
(1)职位说明书的内容与模板（现场撰写个别职位的说明书并点评、标准板式展示与应用讨论）
(2)如何应用职位说明书解决实际问题、职位说明书应用枚举（老师引导下学员根据自己经验分析）
(3)胜任力模型与任职资格的因素确立，高管人员胜任力评价实操
(4)从工作分析到岗位说明书各步骤工作的总结与提升（讲解与讨论）
三、绩效管理体系（讲解、研讨4小时，案例修订与实况操作8小时）
1、理解绩效管理
(1)什么是绩效管理，绩效管理体系的构建流程（讲解与提问交流）
(2)业务部门经理与人力资源经理在绩效管理中的不同角色与操作要点
2、麦肯锡四步法建立科学的指标体系与考核表设计
(1)价值树模型与科学的指标体系建立方法（现场价值树指标设定与定性指标实战）
(2)业务部门与职能部门的量化指标设计与注意事项（现场设计代表性的职位指标，并对比分析）
(3)指标定义、标准设置、权重设定、考核表的编制技巧（现场考核表设计实战）
(4)KPI法确定学员选定职位的绩效指标（现场操作指标设定、软硬指标的分配实战）
3、目标管理体系构建与考核标准
(1)绩效管理成功的关键因素之一——成功的目标设定
(2)战略性目标管理体系的特点，目标的来源、目标确定的多种方法比较与分析（学员企业结合自身交流）
(3)公司战略的制定方法、战略目标规划及其日常信息收集
(4)如何将战略目标的执行落实到各经营单位和每位员工
(5)目标的分摊与目标分解（现场操作学员公司的目标分解）
(6)目标修正：从反馈中学习
(7)保证目标的实现——行动计划、预算与资源的配置
(8)监控计划的执行
(9)考核中的难点解决：量化的过程性、定性指标的考核技巧；
4、绩效管理各环节详解
(1)绩效实施与跟踪——沟通改善、信息收集（多种实施情景模拟及应对）
(2)绩效考核的执行五步法、纵观考核的全程（模拟考核实操）
(3)反馈面谈的技能把握与实况演练（模拟实操）
(4)绩效考核结果的应用、结果流向（根据提供的工具、摸板、流程进行情景模拟）
(5)绩效考核申诉管理，常见问题解决办法
(6)IT类公司如何对项目经理考核，项目经理如何对成员进行考核（讲解、讨论，形成考核文件）
(7)销售人员考核的普遍做法及相关工资结构改善（讲解、讨论，形成考核文件）
(8)研发人员的考核方法与发展通道建设（讲解、讨论，形成考核文件）
(9)职能部门人员的考核方法（讲解、讨论，形成考核文件）
(10)平行部门的员工之间的考核分数如何平衡，以避免由于考核主管的原因导致的考核结果悬殊
5、平衡记分卡
(1)企业不同历史阶段的平衡记分卡、平衡记分卡驱动因素与指标的因果关系
(2)平衡记分卡四构面指标详解（分解方法与实战训练）
(3)平衡记分卡KSF的因果关系剖析实战，如何建立公司完善的BSC体系
(4)平衡记分卡的指标体系实例与现场推演
(5)平衡记分卡常见问题解析，实施流程与梳理
