产品管理与研发管理体系

公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手；独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总；研发中心、技术中心、研发部门负责人；研发各职能部门经理及其后备培养对象

课程概要

集成产品开发（IPD）是经过IBM、波音、英特尔、杜邦、华为等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力；在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。然而，您是否还在困惑——

q  辛辛苦苦开发了很多所谓的产品，却根本卖不动？

q  新产品很快就开发出来了，要稳定量产销售还要猴年马月？

课程收获

1、系统掌握业界领先的研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法

2、掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点

3、掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

课程大纲

一、产品研发面临的挑战和问题

 【本单元学习目标】了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

 1、中国企业在产品研发方面面临的挑战

 2、中国企业研发管理的十大典型问题

 3、研发管理体系的水平等级划分及演进

 4、各级别的特征

 5、研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

二、IPD的核心思想及整体框架

 【本单元学习目标】理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

 1、IPD的核心思想

 2、IPD的整体框架

 （1）产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程

 （2）跨职能团队

 （3）IPMT（集成组合管理团队）

 （4）PMT（组合管理团队）

 （5）PDT（产品开发团队）

 （6）TDT（技术/平台开发团队）

 （7）LMT（生命周期管理团队）

 （8）支撑性的子流程体系

 （9）基于KPI体系的绩效管理

 （10）IPD工具（业务、技术） 

 3、IPD的方法论体系——7大方法论

 4、IPD实施给企业带来的典型好处

三、产品战略愿景和产品平台

 1、产品战略的框架、概念和要素

 2、产品战略与公司战略的关系

 3、不同企业的产品战略举例

 4、产品战略愿景的概念

 5、产品战略的层次划分——产品战略金字塔

 6、不同企业的产品战略愿景举例

 7、如何思考及提炼产品战略愿景

 8、研讨：贵公司的产品战略愿景是什么？

 9、产品平台的概念

 10、产品平台在产品树中的位置

 11、产品平台战略

 12、产品平台梳理及整合

 13、产品平台规划及设计思路

 14、产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

 15、基于平台的异步开发模式和重用策略

 16、共用构建模块（CBB）

 17、案例分析：某通信产品、软件系统、消费电子、机械产品的平台规划

 （1）建立终极客源

 （2）实现互利双赢 

四、市场需求分析与产品规划

 【本单元学习目标】了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路

 1、产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程

 2、市场管理（MM）的概念

 3、市场管理流程的六个步骤

 （1）理解市场

 （2）市场细分

 （3）组合分析

 （4）制定细分市场的业务计划

 （5）整合及优化业务计划

 （6）管理业务计划并评估绩效

 4、产品线规划的输出

 （1）产品线业务计划

 （2）产品线项目组合

 （3）产品线路标（产品、平台、技术）

 （4）项目任务书（CHARTER）

 （5）案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训

五、高效的产品管理与研发管理组织平台

 【本单元学习目标】了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

 1、产品开发组织结构的多种形式

 （1）职能制产品开发组织的特点

 （2）项目制产品开发组织的特点

 （3）矩阵制产品开发组织的特点 

 2、产品开发组织常见问题及影响

 3、IPD组织结构的特点

 （1）产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

 （2）产品线组织模式

 （3）产品经理的角色及职责

 （4）高层决策团队

 （5）重量级的跨部门团队

 4、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

 （1）PDT经理（核心组组长）

 （2）PDT代表（核心成员）

 （3）PDT外围组成员

 5、PDT在组织结构中的位置，示例

 6、PDT与职能部门之间的关系

 7、PDT中的角色构成，各主要角色的职

 8、IPD对PDT经理的技能要求

 9、如何培养PDT经理

 10、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

 （1）如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

 （2）如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

 （3）如何搭建产品线组织

 11、案例分析：K公司矩阵结构运作

 （1）各产品管理部的产品经理的职责如何定位？

 （2）应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？

 （3）需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？ 

六、结构化的产品开发流程

 【本单元学习目标】掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

 1、结构化的产品开发流程

 （1）结构化的概念

 （2）产品开发流程的层次和阶段划分

 （3）流程结构化不足的征兆

 （4）产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

 （5）在非结构化和过于结构化之间取得平衡

 2、并行的产品开发流程

 （1）并行的概念

 （2）两个层次的并行

 3、企业研发流程的整体框架

 4、IPD产品开发流程的层次划分

 5、IPD各阶段流程介绍

 （1）概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

 （2）计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

 （3）开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

 （4）、发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

 （5）验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 

 （6）生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

 6、阶段流程交付件形式

 7、IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

 8、IPD支撑性子流程简介

 9、IPD关键支撑性流程之一——技术评审

 10、IPD关键支撑性流程之二——项目管理

 11、IPD关键支撑性流程之三——需求管理

 12、产品开发流程结构化的几个常见问题

 13、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

 14、研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程

七、高层业务决策评审与专家技术评审

 【本单元学习目标】理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责

 1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果

 （1）示例：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额

 （2）示例：J公司缺乏业务决策评审的代价

 2、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义

 3、产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）

 （1）概念决策评审（CDCP）

 （2）计划决策评审（PDCP）

 （3）可获得性决策评审（ADCP）

 （4）退出决策评审（LDCP） 

 4、业务决策评审运作

 （1）WHO——谁来决策

 （2）WHEN——何时决策

 （3）WHAT——决策什么

 （4）产品业务计划书

 （5）如何编制产品业务计划书

 （6）HOW——如何决策

 5、产品开发业务决策低效的原因

 6、研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制

 （1）在贵公司目前的产品开发流程中，有哪些决策评审点？

 （2）各个决策评审点的决策要素是什么？

 （3）决策过程存在什么问题，怎么改进？7、缺乏产品开发技术评审的危害及后果

 （1）产品需求评审

 （2）技术方案评审

 （3）详细方案评审

 （4）样机评审

 （5）转试产评审

 （6）转量产评审

 （7）技术评审的流程

 （8）技术评审常见问题

 （9）为什么无法有效实施技术评审

八、研发绩效及薪酬管理

 【本单元学习目标】了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员 

 1、案例分析：DM公司的研发绩效考核

 2、研发绩效管理的特点

 3、研发KPI指标体系制定的方法

 4、研发绩效管理的过程

 （1）制定绩效目标及计划

 （2）进行绩效辅导

 （3）实施绩效考核及反馈

 （4）应用考核结果

 5、基于矩阵组织的绩效考核模式

 6、研发人员薪酬结构设计

 7、项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较

 8、如何真正有效地激励研发人员？

九、如何成功实施IPD

 【本单元学习目标】掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

 1、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

 2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

 3、实施IPD变革的过程

 4、IPD变革的策略

 5、案例：W公司实施IPD的实践

 6、案例：F公司实施IPD的实践

 （1）企业级IPD变革的关键成功因素

刘铭

实战经验

具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目，在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

是中国最早一批项目管理专家，专注于产品开发流程和项目管理的研究，为国内30余家企业提供咨询服务，逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。

专业背景

美国项目管理协会认证专家PMP

授课特点

实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动