群策群力问题解决与决策

企业各部门高层管理者、中层和基层管理者

单元一：“群策群力”的为何如此高效

1.什么是“群策群力”

 “群策群力”的前提假设条件

 “群策群力”在通用电气的作用

 “群策群力”为通用电气带来的巨大变化

  为何如此多的跨国企业在引进“群策群力”

2.“群策群力”与企业执行文化

 “群策群力”指引企业走出文化困境

 “群策群力”不仅仅是解决业务问题

3.“群策群力”类型—废除官僚主义、解决跨部门问题

  困惑了企业一百多年的企业问题得到解决

  张瑞敏的困惑—通用电气的解决之道

  “群策群力”对中国企业的深远意义

单元二：从领导特质到魅力型领导

1.“群策群力”可以解决什么样的企业问题

  如何找出“群策群力”要解决的企业问题

  界定问题范围

  扇形概念图法用于初步问题分解

  利用影响图解法找出关键因素

2.成立“群策群力”设计小组

  设计小组的成立原则

  设计小组的成员组成和工作范围

3.制定“群策群力”目标的原则

  SMART方法在目标制定中的运用

4.确定核心小组的成员

  核心小组成员组成原则

5.选定“群策群力”过程中的各种角色

  谁应该担当发起人的角色

  谁应当担当拥护者的角色

  席推动者和推动者的角色设计

单元三：引导“群策群力”和工具运用

1.“群策群力”流程

  如何将“群策群力”流程导向成功

2.问题和目标介绍

  发起人在会议初期的介绍和说明

  首席推动者的介绍和发言

3.小组改进建议的产生

  从理解对方的语言出发

  摘取低挂的果实

  如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘

  运用鱼骨图进行原因分析

  有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴在小建议产生中的运用

4.改进建议陈列

  建议筛选的流程、方法和原则

  5Why法来进行建议优化

5.制定明确的行动计划

  城镇会议表格制定

  想法产生的收益评估法

6.“城镇会议”—高层表态和建议

  发起人的言行

  如何避免群体决策陷阱

单元四：实施“群策群力”的改进建议和工具运用

1.是谁负责—确定责任人

  谋划成功路径法定义关键要素

  用关键路径分析法确定历程碑

2.快速行动团队建立

  如何制定实施计划

  甘特图法制定实施计划

3.检查、跟进、再检查、再跟进

  QMI跟进法、30天、60天和90天总结

  变化趋势图的运用

4.沟通和总结

5.运用“群策群力”培养组织领导者

 “群策群力”对企业管理人员的培养作用

  如何在组织中进行“群策群力”的推广

杨老师

复旦大学世界经济研究所硕士

惠而浦中国投资有限公司董事长兼总经理

光明乳业物流事业部总经理、营运总裁

Philips China黑带 (市场营销)，致力于流程优化及项目经理

专业领域

强生(中国)有限公司先后担任销售部行政经理、上海大区经理、新市场拓展经理、华北大区经理、新市场调研经理及销售培训经理等管理职务。期间杨先生被多次安排赴海外接受培训，并负责在强生(中国)推广亚太地区优秀销售及部分管理课程并致力于课程的本土化。

杨先生有十多年的跨国及大型企业的中、高层管理、市场营销领域的丰富经验。作为一名资深顾问，其培训不仅注重理论联系实际，同时亦注重与受训企业的行业背景和学员需求相结合，以其系统的知识，人生及工作中丰富、实用的经验，予学员较多启发，并受到学员好评。

擅长的课程

企业文化、高效领导和管理、变革管理、项目管理、中外跨文化沟通、个人成长要素、问题分析与解决、跨部门协作、高效团队建设、沟通技巧、销售团队管理……

荣誉客户

阿海珐、吉凯恩中国、佛吉亚中国、梅里埃中国、李尔、期货交易所、中国证监会、万络国际物流、波音航空、圣戈班、耐克森、荷美尔(上海)、招商银行、强生中国、派克汉尼汾、飞利浦中国、上海船舶研究所、贝尔阿尔卡特、华联电工、西门子……