公开课
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有志提高个人技能或企业管理人士
课程对象企业最高层（总经理，副总经理）；
“宏观战略伙伴”身份的人力资源部高级负责人；
企业的内部顾问。
课程描述在中国的各种所有制企业中，由于中华传统文化的影响，由于企业家的孕育不足，最高管理者总习惯将“企业文化”当作过去中国官场政治的口号，改头换面，装潢在公司会议室的墙壁上，或者放在大门的接待台的墙壁上，就以为完成了“企业文化”的缔造工作。尤其是一些思想上受儒教文化、佛教文化影响的企业负责人，经常模糊了领导企业的使命内容，将个人“修养”层面的很多哲理当作企业的口号，进而当作企业的文化，错误地引导着企业；
＆#61550;基于上述的现实，很多企业根本没有打算“真正履行”那些如同“世界语”那样杜撰出来的“企业文化”。于是，那些口号非但不能成为企业发展的驱动力，反而成为影响企业走向未来的“虚假装饰”；
＆#61550;基于以上两点，那些企业的“文化”基本上是最高层极少数人的个人价值观的凝聚，并不是企业的愿景和使命宣言的根据，也不是企业管理层团队的价值观核心，更不是企业整个员工群体的认同价值和奋斗方向。于是，企业战略与计划范畴的日常运作和绩效管理，与“人工塑造的”企业文化没有关联；
＆#61550;没有一个存在着的企业，可以脱离一种特定的“企业文化”而仅仅在给社会提供产品或服务、满足客户需求、完成自我扩展的目标上能够安然存活。企业文化是必然存在的，仅仅区分为“强势文化”和“弱势文化”。这种真实的文化，是可以通过管理咨询工具得以发现和见证的。正因为如此，管理顾问可以使用公开课、尤其内训方式，帮助企业诊断并确认目前企业存在的、占统领地位的组织文化。经过认真的检验和发现，使得企业管理层做出抉择：是继续维护和强化现有的这种组织文化，还是锐意改变，产生新的企业文化？
＆#61550;如果企业是处在“上升期”或“平台期”，满足市场现状的心态会让管理控制型的企业家阻挡变革，而一切变革的核心乃至最后阶段，才是组织文化的变革。那些面对挑战，已经决心变革的企业，会欢迎严谨但持续推进的文化变革。针对这样的企业，课程提出基本的思路：组织文化如何变革？何时开始变革？变革的风险和阻力的分析，解决方案的建议。
课程大纲第一部分：组织文化的认知――基本概念：
＆#61548;1.什么是组织文化？
＆#61548;2.组织文化的来源？
＆#61548;3.组织文化的表现形式？强、弱文化
＆#61548;4.组织文化的构成和作用
＆#61548;5.组织文化的社会功能
＆#61548;6.组织文化的维护手段
＆#61548;7.组织中的亚文化现象
＆#61548;8.四种不同的组织文化
＆#61548;9.组织文化的企业案例
＆#61548;10.中国国情下的企业文化－〖课程介绍〗
＆#61618;11.自我诊断的各种工具表、分析练习，呈现、点评
第二部分：改变组织文化
＆#61548;1.组织文化在企业管理中的既定角色
＆#61548;2.变革的需求来自何处？
＆#61548;3.把握组织文化变革的时机
＆#61548;4.组织文化变革的阵营分析
＆#61548;5.降低阻抗的具体方式
＆#61548;6.两种变革模型
＆#61548;7.组织文化变革与整体变革的连接点
＆#61548;8.行为失调和领导力因素
第三部分组织文化变革中的人力资源管理
＆#61548;1.公司政治、权力、权术
＆#61548;2.对组织文化和价值观的影响
＆#61548;3.变革的可能性和方法
＆#61548;4.组织文化变革中的人力资源管理：战略伙伴和变革引擎
