生产计划与物料控制实务PMC高级研修班

生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领5－20位管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

授课内容（本课程可根据企业需求量身定制内训／诊断／咨询项目，欢迎企业来电洽谈）

第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键

一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战

二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂

案例分析：某企业销售预测不准、计划跟不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训

三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系

1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题/2、跨部门协调性差的原因—传统职能机构设置的形式与利弊分析

3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。/案例分析：比亚迪汽车通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力

四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析/某电子企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程

第二部分销售计划、生产计划与出货计划的协调

一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题

二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产三点共识

⒈批量客户化生产的内涵

⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户提供有利于企业降低成本的解决方案

⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本从设计开始

⒋PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本

案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械有限公司通过引导客户需求，实现多赢的成功案例分析

三、如何搞好产销协调与订单处理

1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措/2、有效的产销链接方式

四、紧急订单的处理

1、如何确定紧急订单接受范围2、不可处理紧急订单应对技巧3、可处理紧急订单应对技巧

视频案例分析：上海某包装有限公司解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例

五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧

第三部分生产计划与作业计划

一、生产计划的基础数据分析及测定

1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定/2、制程、余力计划标准涉及的作业

3、产能和负荷基准确定/案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析

4、材料零件的计划标准涉及的BOM、生产批量、产出率/5、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量

6、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定

二、生产计划订立

1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求2、月份生产计划内容、依据及要求

视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析

3、生产计划量的确定（计算公式及应用）

三、生产日程计划

1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架2、作业计划实施的八大步骤

3、实施作业计划应克服五大瓶颈

四、生产异常对策与过程控制

1、交期延误的原因探讨/2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施

案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常的问题，并跟踪处理结果。

第四部分生产计划与在制品控制——拉动式生产

一、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

二、拉动生产方式下的生产运作

1、如何确定生产节拍，实现产能均衡2、均衡化与JIT生产的顺序排程；

3、混流与排序生产4、如何利用在制品定额控制生产进度

三、装配游戏——游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析

四、生产计划控制有效方法——看板管理

看板管理原理与运作

工序间利用看板拉动生产的方法工序拉动仓库物料配送的看板运用方法

五、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)

第五部分物料计划（MRP）与库存控制

一、物料管理三大精髓及三大业务流程

二、ERP系统的规范运作（案例分析）

1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题

2、ERP实施的方式、障碍及解决方案

三、如何制定物料需求计划

1、如何制定年物料需求计划2、月、周需求计划的制定方法3、长周期（进口物料）需求计划制定方法

四、库存控制四种实用操作方法

ABC控制法；定量控制法；定期控制法；安全库存法

五、如何加快库存周转——库存周转率的概念、库存周转率的计算方法

六、物料跟催与进料控制

1、物料短缺八大原因分析2、物料短缺七种预防对策3、确保供应商准时交货的七个关键；

4、供应商准时交期管理十种方法5、如何根据拉动式生产实施拉动式采购

第六部分如何构建高效的物料配送体系—传统仓储如何向物料配送转化

一、如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化

二、物料入库控制

1、物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径

2、采购、质保与仓储部门如何合作解决“问题物料”得不到及时解决的问题

三、如何实行仓储物料目视化管理，达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求

1.货物标识与ISO-9000认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识）

2.如何落实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能（实现先进先出四种方法）

3.如何进行库位规划，四号编号、实行定位管理（某企业仓储目视化管理视频共享）

四、生产退料与补料的规范操作

工废、料废补料与退料处理/非正常领料之处理的三个途径

五、如何实施高效的配送

（一）领料制与发料制的六大弊病（二）物料配送的五大优越性（三）高效物料配送必须解决的具体问题

1、如何打破部门界限，实现仓储、配送及产线物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）

2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位与分工/3、如何处理好物流部门与车间的关系

（四）如何提高配送效率，有效控制在线物料占用

1、集中储存区域、分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准

2、如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反应能力

3、一体化配送方式下如何解决缺料问题

（五）JIT物料与非JIT物料分类管理

1、JIT物料的概念及物流运作程序

供应商JIT物料到货与生产计划衔接分装作业与生产进度衔接

2、非JIT物料的概念及物流运作程序

3、开架（超市）物料的概念及其管理要求/4、VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求

（六）物料配送的具体运作

1、拣货与备货作业

（1）如何根据工单确定拣货方式（2）快速拣货的三种方法及其适用情况（3）如何防止拣货差错

2、配送的方式及其运作

（1）计划配送运作/视频案例分析：某空调企业实行三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。

（2）看板配送运作/视频案例分析：《日本丰田汽车看板管理》视频

（3）电子标签看板配送运作

（4）ERP拉动供应商JIT配送运作

【赠送电子附件及教材】

某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》，赴日考察视频：《丰田汽车精益生产管理》、《日本日产汽车生产现场物流管理》；翟光明编著《制造企业物料控制与仓储管理》一书

翟光明顾问：中国生产管理培训认证中心高级顾问，上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上海某国际集团物流总监、兼任SGS、上汽集团培训中心首席物流供应链培训师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、移动、机械、家电、电子、IT等高新技术行业）提供包括 “仓储与高效物料配送实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估”、 “战略采购、成本降低与谈判技巧”、等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一，任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人， 07年中国制造业物流赴日本考察团团长，09劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编，10年上海市职业鉴定中心“物流师鉴定、题库开发”项目负责人之一。

曾服务企业：1.汽车、机车制造：五菱汽车、比亚迪汽车、长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、广本汽车发动机等。2.移动电信、电子、IT：东软飞利普、诺基亚通讯设备、阿尔卡特-贝尔、科泰电子、德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑等。3.家电、机械制造：三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电、安徽滁州博西华制冷等。