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​向华为学管理系列7: 优化经营的本质是分配机制

时间:2019-10-10 10:46 发布者:changliang021 作者:常亮

“向华为学管理”系列原创文章为常亮老师助手杨林研读笔记



这一篇聊聊华为的微观活力引擎。

宏观是由个体微观构成,当把微观彻底激活了,宏观自然就呈现出健康发展的状态。当我们理解了“熵增”、“熵减”、“耗散结构”时,就不难理解华为提出的“以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的理念了,因为只有这样才能避免企业出现熵增,避免过早死亡。


任总2013年说:“我把热力学第二定律从自然科学引入社会科学中来,就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止‘熵死’。我们绝不允许出现组织‘黑洞’,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。”


由数千中坚力量带动十五万人的队伍,拉开差距,在差距中每个人找到自己的角色定位,并清晰自己与中坚力量的差距,迎头赶上。华为在不断的行动,不断的搅动,在激活队伍,队伍中的每个人长年保持昂扬的斗志和强烈的危机感。华为在避免企业进入怠惰,也在避免员工进入怠惰,因为华为高层清楚的知道,企业和人一旦懈怠了,一旦停滞了,组织就会逐步迈向熵增,死亡就是那么一瞬间的事情。


企业不是学校,企业也不是慈善机构,华为不谈所谓的以人为本,华为以成果为导向,以贡献为导向。正如《熵减》一书作者所言:“在任总的脑海中,以人为本,是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎,以人为本就会失去发展动力、最终熵死。”


任总毫无隐晦华为的定位,华为是一个企业,是一个商业组织,商业组织就必须创造客户价值,获取成果,获得利润,全体华为人必须以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,必须以成果为导向,以客户为中心,而不是以自己为中心。任总认为,以人为本就会失去发展动力,就会养懒人,企业会陷入懈怠,进而导致熵死。


人们都知道华为的收入是高的,尤其是那些直接获取结果的岗位担责者,因为任总清楚的知道利益分配对人的潜能挖掘有多么重要。在《熵减》这本书里,作者写到:“任总认为,‘企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。”好吧,华为就把利益分给奋斗者,分给那些长期践行艰苦奋斗的员工们,拉开收入的差距,不让雷锋吃亏,用利益激活组织的活力,激活每个员工个体的活力。


在《熵减》这本书里,作者写到:“劳动者是价值创造的主体,因此价值分配优先分配给劳动者,让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1”。意思很清楚了,干活的人比出钱的人拿得多,劳动者获得最多的回报,而不是投资者。这个利益分配机制最大化的调动了劳动者的内在能动性,工作积极性,劳动者可以通过自己的双手获得超额的回报,而资本拥有者的回报相对劳动者来说就要少很多。这样的分配机制显然能最大化激活具体干活的人,激活一个一个劳动者。


“在薪酬分配环节,任总也非常注重拉开差距,华为通过及时提拔和破格提拔优秀者,以冲淡惰怠。这就是他常说的‘给火车头加满油’,向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构,充分体现了耗散结构不平衡的特点。”以上这段话引自《熵减》。


给火车头加满油的结果是火车头受到了激励,跑得更欢了,其他非火车头看着也生出了羡慕,前赴后继的争当火车头,在这个过程里企业被激活了,员工个体被激活了。公平、透明的分配机制使干活的人可以安心在干活上,而不是陷入人际关系和复杂的办公室政治里。正如德鲁克所言企业里所有的成果都在外部,成果都在客户那里,当企业里绝大部分人都埋头在给客户提供一流的服务时,企业绩效自然好了,员工个人的收入经由公平的分配机制也大步提高,整个企业内部的能量在高速流动。


最后,华为残酷的内部淘汰机制也在告诉所有的微观个体:华为不允许惰怠,华为不养闲人,你不愿长期艰苦奋斗你就不是我华为要培养的人,那么请你出去。留在华为的每个个体都身知企业的文化和理念,都愿意释放自己所有的潜能,以客户为中心提供超越客户期望的服务,到市场上获取成果。


了解华为管理背后的逻辑:熵增、熵减、耗散结构,我们便能更好的理解技术层面华为的种种言行,以及任总长年的低调和艰苦奋斗的个人作风的意义了。


本文为常亮老师助手杨林原创。杨林本人有12年培训咨询行业经验,工作之余研究研究企业,写点小文章。常亮老师常驻上海,为知名领导力专家。常亮老师品牌课程:《管理变革与精益领导力》、《卓越凝聚高绩效团队的锻造》、《如何成为卓越管理者》、《从业务骨干到卓越管理者》、《组织沟通文化的变革与卓有成效的管理沟通》等。


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