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如何把学习型组织建设落到实处

时间:2019-04-01 02:40 发布者:18933028817 作者:曹兴华

学习型组织建设经常萦绕耳边,但纵观多数企业,似乎只有全员读书活动落到了实处,有的把学习仅仅当成了读书识字的行为。笔者在培训岗位工作几年,认为培训理论方法在学习型组织建设中的作用颇大,大到一个企业,小到一个班组,只有一个完整的学习体系才能保证学习型组织建设落到实处。

一.   学习型组织理论概述

彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析,于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》,该书提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法,使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力,成为不断创造未来的组织,从而避免了企业“夭折”和“短寿”。

五项修炼提出创建学习型组织的五方面修炼途径:自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;团队学习;系统思考。其中系统思考是是五项修炼的核心,其他四项修炼都要以系统思考为内核,置身系统的全面、动态、本质的思考下开展修炼。

二.   不是人人学习的组织,就是学习型组织

对于学习型组织,大到企业,小到班组都有投入了大量的人力、物力、财力进行建设。但其成效却远远没有人们所预期的那么理想。原来效益好的,发展持续稳定的,可能仍然是效益好、发展持续稳定。原来效益不好的,发展不稳定的,仍然是效益不好,发展不稳定。似乎这种广泛的学习型组织建设,很难为组织运行的效率和效益带来一种实实在在的改变。让人感觉到学习型组织建设是一个没有实在内容的标签。

纵观进行学习型组织建设的现实,我们发现大多学习型组织建设大都只是在团队学习和共同愿景这两项修炼上做文章,而对于其它三项修炼活动,尤其是系统思考这一项修炼,很少有具体的措施办法提供贯彻落实上的支持。正是对学习型组织建设在修炼上的这种片面性,才导致学习型组织建设效果的丧失。

仅仅把团队学习、全员学习、终身学习、工作中学习等等,当作学习型组织的特征,是没有掌握学习型组织的内涵,学习型组织并不是仅仅体现在组织成员个人的人人学习上,更重要的是使组织作为一个整体能像灵长类动物一样,具有学习的能力,能对外部环境的变化作出及时有效的反应。

学习是一种能力,是灵长类动物所特有的一种自主适应外部环境的变化,进行自主调适的能力。它是美国行为科学家斯金纳教授用以描绘动物适应外部环境变化的能力特征的一个概念。组织进行学习型组织建设,也就是把组织建设成为像灵长类动物一样,具有这种对外部环境的变化整体及时调适,作出反应的能力的组织。

而锻造学习型组织,系统的学习体系制度是基础与关键。

三.   学习型组织建设落到实处需注重的几个方面。

学者将学习型组织归纳为若干内涵,若干特点,如组织成员拥有一个共同的愿景、组织由多个创造性个体组成、善于不断学习、兼学别样等等,这对于研究学习型组织具有重要意义,但对于建设学习型组织,学习与宣传这些特征实际上并无具体意义,完整而科学的学习体系制度才是学习型组织建设的核心。

1、 组织无论大小,学习就应有规划,有计划。

我们讲学习,有的组织就开始开展丰富多样的活动,目的何在,方向何在都不甚清楚,为了学习而学习。实际上,无论个人与组织,学习的道理都是相通的,既学习都要有目的性、计划性,进而避免学习盲目、事倍功半。只有按科学的学习计划学习,才能实现步步为营,不走错路,不走弯路。将短的补上,将未来需求的跟上,实现真正的人才竞争优势。

2、     注重需求调查,用科学的方法制定学习计划。

就培训工作而言,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门采取各种办法和技术,对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题,并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性,是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提,是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的基础,对企业的培训工作至关重要,是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

   诸多组织培训工作非常辛苦,但收获不好,多与培训缺乏针对性有关,组织发展需求的技能未能使员工掌握,员工需求的技能也未能使员工有机会学习。如此失去的不仅是浪费了人力、物力、财力资源,而且浪费了组织可以积蓄人才持续发展的宝贵时间。

在需求调查上,学习型组织建设应当充分吸收培训需求调查的方法,无论是鼓励自我学习还是组织学习,都应当做好需求调查,提高学习针对性,使学习的结果能够促进企业或个人的发展,避免盲目学习。提到培训需求,很多人首先想到的是去问员工需要什么,但是,真正的培训需求分析是包含组织分析、工作分析与个人分析的,只有综合了上述三个方面的需求情况,作出的培训计划才可能保证组织发展对人才的根本需求。所以,学习型组织建设中,应做科学的学习需求分析,并形成行之有效的学习计划,来保证学习方向与内容的正确性、有效性。

3、   强化学习效果评估,完善学习激励制度建设。

开环的学习往往难以起到切实的督促作用,欲建设学习型组织,完善学习激励制度建设,强化学习效果评估同样至关重要。可将学习型组织建设纳入绩效管理,建立和完善学习计划安排、考勤登记、检查考评、成果转化等制度。要注意建立学习激励机制,对学习效果进行目标量化考核,将员工学习情况与薪资、评先、评优挂钩,形成激励机制。良好的激励和约束机制,将成为学习型组织建设的不竭动力。

4、   学习型组织领导角色的转变

人们常说创建学习型组织是“一把手工程”,或言“领导是关键”,这充分说明组织的领导者在创建中的重要性。《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中专门用了一章的篇幅对此进行了阐述。圣吉指出:“在学习型组织中,领导者是设计师、仆人和教师。”

a、   领导者是设计师

学习型组织的领导第一角色的转变是做组织的设计师,为了说明这一点,圣吉作了个比喻:如果学习型组织是一条轮船,那么它的领导不是船长,不是引航员,也不是舵手,而是轮船的设计师。设计师往往是被人们所忽略的角色,但他的作用却是第一位的。如果设计出了问题,无论船长如何指挥,引航员如何导向,舵手如何操作都无法使轮船正常航行。组织的领导者做为设计师的工作职责首先是整合组织所有的学习修炼,使组织的所有成员自觉自愿地完成自己的本职工作,并不觉得是领导在命令他去做什么,当工作完成时,觉得是自然而然的,并非是领导的派遣和要求。圣吉认为达到这样境界的组织领导者,才是真正伟大的领导者。

组织的领导者做为设计师的第二项职责是设计学习的过程,要“使组织中所有人都能有效处理他们面对的重要课题,并不断精进他们的学习修炼。”

b、   领导者是仆人

学习型组织的领导第二角色的转变是做仆人。圣吉在这里讲的仆人,是组织共同愿景的仆人。在学习型组织中,“领导者可能由追求他自己的愿景开始,但是当他学会了细心聆听别人的愿景时,开始明白自己的个人愿景是某种更大事物的一部分。”他应集组织所有成员的个人愿景的相同之处,提出组织的共同愿景,并由此产生一种强烈的使命感,为这一共同愿景奉献自己的一切。这就是“领导者是仆人”的真谛。

c、   领导者是教师

学习型组织的领导第三角色的转变是做教师。所谓“领导者的教师角色,教的并不是如何形成愿景,而是如何促进每一个人学习。这样的领导者帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。”圣吉这里讲的教师角色,不同于我们一般学校课堂上的教师,教育学生这是什么,应该做什么,而是要站在更高层次上,把自己发现觉察到的组织存在的问题,向组织的成员讲清楚,帮助大家了解组织在发展中出现的问题,如何运用“系统思考”去解决问题,使组织正常、健康的发展。在向大家讲述这些时,圣吉强调领导者应有“说故事的艺术”。

学习型组织的领导者不再是传统上的“特殊及杰出的人物,他们设定方向、做重大决策和激励旗下人员”,即决策者、管理者,或如我们中国人常说的“拍板者”。创建学习型组织,对组织的领导者提出了更高更新的要求,如果不甘愿自己的角色转变成组织的设计师、仆人和教师,那么创建学习型组织的工作将无从谈起。

想要把学习型组织建设落到实处,使之促进组织发展,走上良性发展轨道,需要我们的组织做更多系统的具体的工作,需要组织的领导在这方面投入更多的精力,使学习型组织能稳步建设,发挥效用。

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