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管理能量,而非时间(下)

时间:2017-03-07 04:01 发布者:lichong 作者:李冲

摘要:

与数千位领导人和管理者的培训中发现,这些高管都不约而同地告诉我们:为了在工作压力面前挺住,他们把自己的发条越拧越紧,感觉就要崩溃了。你是不是也处在如此的工作和生活状态中呢?

本文转自《哈佛商业评论》经典文章,被重新印刷过很多次,值得每个经理人反复阅读。



集中思想可以加强能量


许多高管认为,如果有一大堆任务摆在面前,就必须同时着手处理,但实际上,这种做法会降低工作效率。一心多用的代价是高昂的,将注意力从一项任务暂时转移到另一项——例如放下手头的工作去回复电子邮件或打电话——会延长完成主要任务所需的时间,最多的会延长25%,这种现象就是所谓的“切换时间”。如果你能在90到120分钟内集中全部精力去做一件事,然后好好地休息一下,接着再全力投入下一项活动,那么你的效率就会高得多。我们将这类工作时段安排称为“亚昼夜节律的冲刺”(ultradian

sprints)。


如果你发现自己难以做到专心致志,那么你可以通过制定习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。在我们的能量管理项目中,我们首先为高管们安排了一项练习,迫使他们直面分心所造成的影响。我们让他们在不时被打断的情况下完成一项复杂的任务,结果他们说,这种体验和他们的日常经历差不多。


丹·克卢纳(Dan Cluna)是美联银行的一位副总裁。为了让自己的注意力更加集中,他设计了两套习惯。第一套是,每当他需要专注于某项任务时,他就会离开办公桌进入会议室,躲开电话和电子邮件的打扰。现在,他完成一份报告所用的时间只有过去的三分之一。克卢纳制定的第二套习惯是用在他和分行金融专家会议上,这些专家都向他汇报工作。以前,只要在开会过程中电话铃一响,他就会去接听。结果,原计划一个小时的会议常常要拖上两个小时,而他也很少能集中精力去听任何一位专家的意见。现在,克卢纳将开会时打来的电话转到了语音信箱,这样他就能专心和面前的人讨论问题,等到会间休息的时候,再去一一回复语音信箱中的留言。


前面提到的安永会计师事务所的万纳是个工作积极、干劲十足的人,过去,他总是一听到邮件到达的提示音就赶紧回复,结果一整天下来,他不断被电子邮件打扰。后来,他为自己制定了一项习惯,每天只查看两次电子邮件——上午10∶15查看一次,下午2∶30查看一次。以前,他总是被这些邮件弄得手忙脚乱,却仍然无法一一及时回复,而现在,他每次打开收件箱后,花上45分钟时间集中精力进行处理,结果发现一次就可以把所有的邮件全部搞定。万纳还把他的习惯告诉了那些定期与他通过电子邮件来往的人,让他们有个心理准备。他说:“我告诉他们,如果情况紧急,需要我立即回复,他们可以给我打电话,我随时恭候。”结果,9个月过去了,他还没有接到一个这样的电话。


迈克尔·亨克(Michael Henke)是安永会计事务所的一位高级经理,在去年冬天忙季开始时,他召集自己的团队成员开会,对他们说在一天内的某些时段,他将关掉自己的Same-time(一种公司内部的即时通讯系统)。他说,这样做的结果是团队的人遇到问题时想找他不是那么方便了。像万纳一样,他让自己的团队在遇到紧急状况时给他打电话,但实际上他们很少这样做。他还鼓励他们在一天中定时休息、按时吃饭。最后,他们按照预定计划完成了忙季的任务,而且赢利额超过了那些没有推行能量补充计划的团队。亨克说:“我们在较短的时间内完成了相同的工作量,真是一举两得。”


调动思想能量的另一种方法是系统地专注于能够带来最长远优势的活动。人们对于极具挑战性的工作,往往不是干脆避而远之,就是到了最后关头才匆忙上阵,除非事先特意为它安排好时间。与我们合作的高管制定了多种习惯来帮助自己集中能量,其中最有效的一种习惯是每天晚上确定出第二天最重要的挑战,把它作为次日早晨上班后的首要任务。让·吕克·迪凯纳(Jean Luc

Duquesne)在巴黎的索尼欧洲分公司担任副总裁。过去,他和许多人一样,一到办公室就立刻去回复电子邮件。而现在,他尽量把每天上班后的第一个小时用来集中处理最重要的问题,结果他发现,常常是到了上午10点钟的时候,他自己这一天好像就已经硕果累累了。



精神追求可以激发能量


当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时,他们的精神能量就会发挥作用。如果他们正在做的工作对他们真的很重要,他们通常就会感到精力充沛、注意力集中,并能够持之以恒地坚持下去。遗憾的是,高要求、快节奏的职场生活让人们很少有时间去关注这些问题,许多人甚至没意识到,生活意义和目的的追求也是能量的潜在源泉。不过,如果我们在推行能量管理计划时,一上来就关注到精神层面,它所起的效果可能会微乎其微;只有当参与者在其他几个层面上形成了习惯,并尝到了其中的甜头之后,他们才会明白关注自己更深层次的需求将对工作效率和满意度产生显著的影响。


安永会计师事务所的合伙人乔纳森·安斯帕赫尔(Jonathan Anspacher)是从向自己提出一连串问题中受到启发和鼓舞的,他从中找到了哪些事情对他是最有意义的。他告诉我们:“我认为,我们应该做些反省,问问自己希望别人想起你这个人时,脑子里是怎样一种印象?你肯定不愿意让别人觉得你是一个工作狂式的合伙人,从早到晚就知道干活,让手下人也跟着受罪。如果我的孩子打电话给我,问我‘你能来看我们乐队的演出吗?’我希望回答他‘好的,我一定去,而且要坐在第一排。’我可不想当那样的父亲:走进音乐厅,坐在最后一排,开着黑莓手机,一来电话就立刻跑出去接听。”


为了从精神中获取能量,人们需要理清优先事项,并以此为准在三个方面制定习惯:做自己最擅长和最喜欢的工作;有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力,认真工作,关心家庭、健康和他人;此外,还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。


在发掘自己最拿手和最喜欢做的事情时,你要意识到这两者并不一定是彼此重合的。做你非常擅长的工作时,你可能会得到许多好评,但你却无法从中获得真正的享受。反过来,有些事情是你特别想做的,但你也许并没那方面的天分,你若想在这些事上获得成功,就得付出远远超于常人的能量。


为了帮助参与我们项目的人发掘自己的强项,我们要求他们回顾过去几个月中的工作经历,至少找出两个让他们觉得多产高效、愿意全身心投入、充满灵感和成就感的“得意之处”。然后,我们让他们对这些经历进行解析,具体找出是哪些因素给予他们如此的激励,他们在从事这些工作时又发挥了哪些才能。比如说,如果他们觉得自己的领导策略是一个得意之处,那么担任某个创新项目的负责人是否会是一件让他们感到最有劲儿并且最想参与的事?或者,他们在此过程中运用的技能是否得心应手?最后,我们让他们制定一种习惯,以鼓励他们在工作中多去做那些他们自己既喜欢又擅长的事。


参加项目的一位高级领导人意识到,他最不喜欢做的一件事就是阅读和总结那些巨细靡遗的销售报告,他最喜欢做的一件事是通过头脑风暴讨论会来制定新战略。于是,该领导人找到一位醉心于和数字打交道的直接下属,把整理销售报告的任务交给他,然后每天听他做一次简短的口述摘要。同时,他每隔一星期安排一次90分钟的战略会议,与自己团队中最富创造力的成员们展开不拘一格的讨论。


第二个方面的习惯是把时间和精力投入到对你至关重要的事项中。在这点上,人们再次表现出矛盾性——口头上说的是一回事,实际上做的又是另外一回事。制定习惯有助于消除这种矛盾。索尼欧洲分公司的副总裁让·吕克·迪凯纳在认真思考他的优先事项时,他认识到多花些时间来陪伴家人对他来说是最为重要的,但忙碌的日程安排却常常使他无暇顾家。因此,他制定了一项习惯,每晚回家后至少有3个小时不工作,全心全意陪伴家人。他告诉我们说:“我现在还算不上玩PlayStation的高手,但我最小的儿子说我在进步,是个好学生。”过去,史蒂夫·万纳走到家门口还在接听手机,现在,他在离家20分钟处设定一个地方,只要到了那里,不管他正在跟谁通话都会挂断,关掉手机。然后,在接下来这段路程中,他会彻底放松自己,这样,当他到家的时候脑子里就不会塞满工作上的事,他就能够更多地去亲近妻子和孩子了。


第三个方面的习惯,是在日常行为中奉行自己的核心价值观,这对于许多人来说是个挑战。大多数人每天奔波忙碌、行色匆匆,很少能静下心来问问自己:我们的立场是什么?我们想成为什么样的人?结果是,我们总是听任外界的要求来支配自己的行动。


我并不建议人们给自己的价值观下个明确的定义,因为大家所下的定义基本都是俗套。我们都是用一些方法来探查他们的价值观,其中包括问一些让他们毫无准备随口就给出心底答案的问题,例如我会问他们:“你对他人的哪些品质感到最为不满?”人们在描述这些他们无法容忍的行为时,往往无意中就流露出自己的立场。例如,如果你非常厌恶刻薄吝啬的行为,那么慷慨大度或许就是你的主要价值观之一;如果他人的粗鲁无礼对你伤害至深,那么替他人着想大概就是你极为珍重的价值观。正像在其他两方面所做的一样,制定习惯有助于缩小你所向往的价值观和你所作所为之间的差距。比如,如果你发现替他人着想是值得褒扬的,而你自己开会却总是迟到,那么你就可以制定这样一条习惯——比平常提早5分钟结束你主持的会议,然后有意识地在下一个会议开始前5分钟到场。


只要在这三方面形成良好习惯,人们在职场内外的生活中就更加能体会到有序、满足和幸福的感觉。这些感觉本身就是获得充沛能量的源泉,并且能推动人们持之以恒地遵循在其他能量层面上制定的习惯。


若想让这种新的工作方式得到深化,组织必须支持自己的员工形成新的行为习惯。但我们有时却痛苦地发现,尽管事实已经表明员工个人能量得到补充后,他们的绩效会更高、更持久,然而并不是所有的高管和公司都认同这个观念。为了取得成功,高层管理者,尤其是关键决策人需要对补充能量的做法予以坚定的支持和承诺。


美联银行的叙桑·斯维泽妮(Susanne Svizeny)在我们开展研究的那个地区担任总裁,她是这项计划的积极拥护者。首先她自己在生活中身体力行,并做了一系列个人习惯的调整,其中包括公开承诺将在自己的工作中制定更多的补充能量的习惯。接着,她敦促自己带的领导班子也轰轰烈烈地行动起来,并做出承诺。最后,她定期通过电子邮件与所有参与能量管理计划的人进行沟通,鼓励他们遵守新作息习惯,同时征询他们的反馈。她这么做是要让每个人都明白,她是把这个计划当回事的。斯维泽妮的热情感染了大家,该计划取得的成效也让大家信服它的确是有益处的。


在索尼欧洲分公司,数百位领导人接受了我们的能量管理理念。2008年,他们的2000多名直接下属也将执行能量补充计划。在索尼公司,从西田富士夫开始,员工们在工作中定时休息,中午做户外运动,只在规定时段回复电子邮件;他们甚至会提醒那些爱发脾气、缺乏耐心的同事反省自己,所有这些都慢慢成为公司文化的一部分。


除了领导者自己做出表率,组织还可以调整政策、改变行事方法和文化信息来支持员工改变他们行为。参加我们项目的某些公司设立了“休整室”,人们可以定期到里面去放松一下,给自己补充能量。有的公司还出钱为员工办了健身卡。有的公司领导人会亲自组织一些员工,午休时一起出去做运动。有一家公司把上午8点到9点定为“无会时间”,以确保大家每天至少有一小时不开会。在包括索尼在内的几家公司中,为了使会议更加高效,高层领导者们一致赞同在会议间歇时不收发电子邮件,以免会议受到干扰。


不过,能量补充计划在一些危机感太强的组织可能会贯彻不下去。最看好这一计划的是那些有问题存在但又不至于被问题弄得喘不过气来,并急于获得新的解决方案的组织。有一家公司,他们的CEO非常支持我们的计划,但该公司面临着快速增长的强大压力,所以,尽管抽些时间来补充能量或许能帮他们提高效率,使公司得以持续发展,但高层团队都在为眼下的生存问题忙得团团转,分身乏术的他们根本无暇顾及其他。


相比之下,安永会计师事务所的团队却在报税高峰期成功地完成了整个计划。在领导者的支持下,该团队使用深呼吸或换个角度叙述事件的方法来缓和消极情绪,并在高度紧张的工作过程中不时停下来休息,补充能量。团队中的大多数人都说,在他们经历过的忙季中,就数这一次压力最小。


如今的组织和员工之间似乎都有个隐性合约(implicit contract),双方都想方设法以更快的速度从对方那里攫取更多,然后自顾自地往前走。我们认为,这是一种损人不利己的行为。员工整天被工作缠得脱不开身,越来越疲惫;组织也不得不无奈地接受员工工作积极性降低的现状,而且还得不停地聘用和培训新人来填补离职员工的空缺。最终,个人和组织两败俱伤,谁也捞不到什么好处。展望未来,我们希望能出现一种对各方都有利的新型显性合约(explicit contract)——组织对员工生活的各个层面都进行投资,帮助他们创立并保持自己的价值。反过来,个人则调动自己全方位的能量,一心一意地投入到每天的工作中。这样,组织和个人双方的价值才都会提升。

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