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互联网+时代下集团管控模式解码之母合分析

时间:2016-09-02 01:11 发布者:Serena 作者:秦杨勇

      母合分析的第一步就是要思考总部的价值创造。“互联网+”时代,集团母公司(总部)存在的最大理由就是集团母公司具有价值创造的能力,这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的,它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。然而在集团化运作的实践中,我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值,反而损毁和侵蚀了分子公司(含权属孙公司)的价值创造:例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾;还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。因此集团公司必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育:即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营,它只投资和管控着若干个子公司,在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值?

我们将集团总部的价值创造的方法与手段总结为三种:

1创造战略协同       

无论在多元控股还是单一经营产业集团,集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值:首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段,促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链,即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应,例如合理利用资产促使边际成本降低等等;其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动,避免分子公司之间产生无序的内部竞争;再次对分子公司战略资源实施关联性管理,创造资源的组合共享,共同抵御经营风险,实现集团战略利益最大化。

2挖掘经营潜力      

集团母公司可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估、集中采购研发、管理标准制定等管控手段,充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如多元控股集团可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划与财务预算、业绩评估、重大战略决策审批等手段,促使分子公司不断加压以实现更好的业绩目标,防止子公司的价值毁损;在单一经营的产业集团,还可以通过人员外派、建立统一的运营管理标准提高业务板块运营效率;同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能(如集中战略物资采购)等多种手段,有效的引导并影响外部战略利益相关方,挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。

3提升运营管理      

集团企业可以组织分子公司开展运营与管理变革,甚至集中运作部分管理职能等方法来改进分子公司运营与管理,促使分子公司提升自身的战略执行力:例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设,或为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持;集团总部可以成立统一的集中结算中心,设计集团财务管控体系以达到规范财务管理的目的;集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研,为分子公司提供研发技术支持以提升集团整体的研发能力与管理水平等等。

     集团总部至少可以通过以上三种手段来创造价值,同时集团总部也存在因为操作不当而毁损价值的可能性。

    迈克尔·古尔德等人举例指出集团总部可能推进预算管理来增加价值,也可以否决合理投资建议和推荐无意义的战略协同来毁损价值;集团总部可能通过廉价的并购创造价值,也有可能因为并购后的不当干预而毁损价值;集团总部可以为子公司输送符合战略需要的人才,也有可能总经理任命不当给子公司带来灾难性的后果。同时迈克尔·古尔德等人还指出只有集团总部在价值毁损型干预减少到小于母公司所创造价值时,才能实现净价值的创造。

佐佳咨询认为集团总部至少有可能在以下三个方面毁损价值创造:

1战略决策失误毁损价值      

集团总部对价值创造的破坏最严重是战略决策失误。一般情况下集团总部都承担了决策中心的功能与责任,总部往往通过战略决策、监督掌握着集团未来发展方向,例如集团战略资源的投入,产业进入与退出等,这些重大战略决策上的失误给集团带来的破坏往往是灾难性的。一些集团公司总部缺乏有效的产业战略驾驭能力,出现外行代替内行决策的现象,导致总部的战略决策失误而毁损价值创造。

2管控体系不佳毁损价值      

集团总部在管控体系建设上有不可推卸的责任,而一个集团总部出现“文职化、空心化”的现象,无法构建起有效的集团管控体系,导致母子公司关系没有理顺,无法在集权和分权之间作出平衡,集团组织架构不规范,集团组织层级过多,管控子功能流程设定不清楚等等,最终使得集团总部无法有效地通过管控体系指导、监控价值创造,进而削减整个集团价值创造基础。

3不良运营干扰毁损价值      

一些集团总部试图对各子公司的日常经营活动直接或间接地施加影响,但是这种影响和干扰往往也有可能是负面的、错误的。造成这种现象的原因是总部本身不具备运营产业的能力,无法对下属业务单位提供正确的运营管理监督与支持,无法给子公司下达合理的业绩目标,一旦集团总部不考虑这一事实因素的存在,就会出现外行领导内行的情况,导致整个集团总部毁损价值。这一问题在一些多元化战略的企业集团中表现尤为突出。

    如何让母公司不损毁价值,同时去创造价值呢?

    答案就是通过匹配集团战略与管控体系,确保有效的战略决策与战略执行。因为无论是多元控股集团还是单一产业集团母公司的价值创造与损毁预防,都必须通过高效的、与战略相协同的管控模式与运作来实现。

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