打通阿米巴最后一公里_普惠性减税后企业组织裂变进入人才运营时代

股东、董事长、总经理、高级管理人员、监事；

部门总监、经理；

首席人才官、人力资源部总监、经理；

财务总监、经理等。

一、什么是阿米巴经营?

1.认识阿米巴

2.阿米巴经营形式的两个方面

1)第一：“大企业做小，小企业做活”

2)第二：阿米巴经营哲学

二、阿米巴经营的三个目的

1.确立与市场挂钩的部门核算制度

2.培养具有经营者意识的人才

1)实现全体员工共同参与经营

2)每一位员工都是主角，阿米巴能为企业带来：

实现全员参与的经营

以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识

实行高度透明的经营

实现销售额最大化，费用最小化

自上而下和自下而上的整合

财务数据日清日结，日清日高

实现各部门独立经营，独立核算

培养领导人

三、为什么阿米巴经营模式没有被大范围应用?

稻盛和夫：中国企业误解了我的所谓“管理秘诀”

1.员工素质的差异

2.企业文化的差异

3.社会保障制度的差异

4.经营会计问题

5.内部定价问题

华为为什么选择的是责任中心，而不是阿米巴模式?

金蝶公司阿米巴绩效管理存在的问题及对策研究

四、终结科层制，自发式组织的兴起

1.科层制为何如此难以根除?

2.科层制组织的骨感现实

3.终结科层制：海尔开启管理的“下一个世代”

“毁掉”海尔

海尔自革命

从小米、海尔、红领学扁平化组织结构：简化流程、快速决策

4.组织变革——面向以用户主导企业为重要特征的互联网时代

从“小微”看海尔的平台化转型

四个“新词”理解海尔变革

5.“京瓷阿米巴经营模式”和“海尔人单合一模式”的区别

五、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索

1.海尔集团的战略与组织发展

1)五个战略阶段

2)组织改革阶段：“自主经营体”、“利共体”和“小微”

2.企业自我颠覆中寻找创新动力，互联网时代对传统管理理念带来3 大冲击

3.企业的颠覆：企业平台化(共创共赢)

4.工厂的颠覆：用户个性化

5.用户的颠覆：从购买者到交互体验者

6.员工的颠覆：员工创客化

7.机制的颠覆：从管控型组织转型成投资驱动的平台，员工从企业付薪转型为用户付薪。

8.合作方角度的颠覆：从博弈方到利益相关方

六、海尔平台组织小微实践探索

1.创业小微

1)企业内部孵化

2)脱离母体孵化

3)社会化团队创业

4)在校大学生创业

2.转型小微

1)用户评价付薪

2)对赌上市公司股权

3.生态小微

1)“断奶”机制+创业分成机制

2)在线资源对赌分享机制

七、海尔支持平台组织的“按单聚散”人力资源体系探索

1.创业加速平台

2.人力资源体系的颠覆

3.海尔人力资源体系的前提：单

4.世界就是我们的人力资源部

八、普惠性减税下小微企业税收优惠政策

1.社保新政下的“合伙人计划”

2.合伙人制度全解析

3.个人独资企业个人所得税是如何缴纳的?

4.高工资人群的节税方案

5.小微企业普惠性税收减免政策

小微企业普惠性所得税优惠

小微企业小规模纳税人增值税优惠

小微企业“六税两附加”减征优惠

案例解析：纳税额300万，四种纳税方式分别是20.4万元、127.92万元、130.784万元、30.94万元，怎样做到?

九、人力资源进入人才运营时代

1.人力资源发展的五个阶段

1)劳资管理阶段

2)人事管理阶段

3)人力资源管理阶段

4)人力资源运营阶段

5)人力资本运营阶段

华为本质上是一家人才运营型企业

2.从雇佣制到合伙制，人力资源进入人才运营时代

1)外包用工持续发展，将诞生“总包+分包+灵活用工”的新物种。

2)组织裂变，“大”做“小”，弱化雇佣基于结果的“内创业”合伙模式，将由个案变成主流。

3)人力资源、财务平台化运作，由职能转型经营推动组织重启与内创业，服务小微，是必由之路。

3.用新的思维呼唤变革期的人才管理模式升级与创新

1)从人力资源管理到人力/人才 4P 框架

2)人才运营时代的主要特征

a)个性发展

b)自我驱动

c)产品属性

d)客户导向

e)盈利为先

f)数据驱动

结语：

新经济更加突出员工个体，组织的成功比工业时代都更依赖于每一个员工的创造力所形成的运营能力，而具备运营能力创造独特价值的人力资源便是脱颖而出的人才。