做一个有效管理者

主要是企业

课程收益

课程的收益之一：初步掌握从思维管理的角度探讨管理者提高素质的途径。

课程的收益之二：初步学会从九个方面理清职责的方法。

课程的收益之三：清晰目标管理与绩效考核的思路。

课程的收益之四：明确薪酬管理与对员工进行低成本激励的方法。

课程收益

课程的收益之六：初步有些有效会议管理技能和时间管理的能力。

课程的收益之七：将通过解疑释惑的方式，解答大家的问题。

课程的收益之八：有强烈的执行、责任和打造卓越团队的意识

讲课目录

一、从四维管理的角度提升管理能力

二、从管理是什么？为什么？怎么管？好不好？来探讨如何做一个合格的管理者?

三、目标管理与绩效考核

四、薪酬管理与对员工的低成本激励

五、有效的会议管理

六、如何做计划

七、时间管理与工作统筹技巧

八、执行、责任与团队

管理人员公文筐测试

启发:

一、从四维管理的角度提升管理能力

（一）总结管理经验

别人的失败才是我的成功之母，别人的一堑长我的一智，

今日的问题来自于昨天的解决方案，

经验用的合理成为财富，经验用的不合理成为包袱。

聪明不等于智慧、经验不等于科学、战胜不复

灵感、悟性、直觉《亮剑》、《大染坊》

（二）学习管理科学

从OEC管理（日事日毕日清日高）到SST（索赔索酬跳闸）再到SWU管理（每个人都应当成为自己为自所在岗位的老板）

（三）体悟管理哲学、

管理大道与管理过程

道是什么？

大道无为

大道至简

大道至爱

大道自然

大道无形

大道无言

大道中庸

七证

知、止、定、静、安、虑、得

?知止而后能定

?静而后能安

?虑而后能得

?定而后能静

?安而后能虑

?知止定静安虑得

（四）运用管理艺术

既解决了问题，又融洽了关系，

在和谐中讲对错，在圆满中道是非：

1和谐而非讨好

2尊重而非盲从

3看开而非看破

4圆通而非圆滑

5懂事而非办事

二、从管理是什么？为什么？怎么管？好不好？来探讨如何做一个合格的管理者?

彼得德鲁克谈管理

管理的本质、检验的标准、唯一的权威

管理是一种实践，其本质不在于”知”，而在于“行”；其验证不在于“逻辑”，而在于“成果”；其唯一权威就是成就。

管理的一个核心是创造顾客；

二个基本职能是营销与创新；

三项基本任务：管理绩效、管理重心是使工作有生产力并使员工有成就感、管理需要以社会影响和社会责任为支柱。

管理的内涵

修己安人、衡情论理、管事理人、

借力达标、有限资源更大的效益、抓根本、抓苗头、抓系统。

管理者的职责定位

管理者的职责定位

分老分忧、桥梁纽带、知心朋友、鼓舞士气

忠实执行、教练、跟进、辅导、督查、五句话说职责、领会上头、教会下头、摆平外头（如何处理好与上级平级与下级的关系）——

请反思职责定位的九句话：

1、您及您所在的部门、环节和岗位工作的职责、流程、标准、制度是什么？

2、您及您所在的部门、环节和岗位需要给其他部门、环节和岗位以怎样的配合？

3、您及您所在的部门、环节和岗位需要其他部门、环节和岗位为你提供怎样的配合与支持

4、您及您所在的部门、环节和岗位职责是否明确？他们之间因该有怎样的配合与支持?

5、您及您所在的部门、环节和岗位开展工作所需要的职责、制度、标准和流程是否健全合理、如何改善？

6、您及您所在的部门、环节和岗位与公司全局、与其他部门的关系。

7、您及您所在的部门、环节和岗位是否重视整体贡献？

8、您及您所在的部门、环节和岗位是否有成为公司负资产的人、时、事、地。

9、您及您所在的部门、环节和岗位是否有把负债管理的思想贯穿工作的始终？

三、目标管理与绩效考核

1、彼得德鲁克关于八大目标及三个平衡

彼得德鲁克在他的《管理的实践》中首先提出了“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——使命、责任与实务》中对这一主张做了进一步的概括与阐述，他认为“企业的目地与任务必须转化为目标”

彼得德鲁克提出：

管理需要设立营销、创新、人力资源、资本资源、物质资源、生产力、社会责任及利润八个方面的目标。八个的目标之间应该达到三种平衡：

目标必须依据可达到的的获利能力取得平衡；

目标必须在当前需要与未来需要之间取得平衡；

各目标之间必须相互平衡。

养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）

背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。

绩效方案如下：

养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）

问题思考：

1、想要的不一定就会得到。

2、考核内容的选择关乎结果

3、团队的奖励也很重要

四、薪酬管理与对员工的低成本激励

1、薪酬的合理结构与五大趋势

这是一场静悄悄的革命，通过把长效激励和即时激励结合起来，包括工资、奖金、职务消费、期权股权、保险保障的结构薪酬，把激励与约束结合，实现企业高素质人才的最佳组合，正向流动……

薪酬制度发展的五个趋势：

“死”去“活”来：固定工资部分相对比重会相对减少，而体现工作能力、工作责任和工作贡献的绩效工资部分的比重会相应增加。

即时兑现发放的工资相对比重会相对减少，而体现对企业忠诚和核心员工价值的长效激励部分的比重会相应增加。

简单劳动、体力劳动和一般性劳动与复杂劳动、高智商劳动和关键性劳动在薪酬上的差距会逐渐加大。

按负债经营的观点，凡占用企业资源且不能创造平均先进水平的价值，甚至会造成损失的劳动，只讲功劳，不问苦劳，更不问疲劳，不仅不会得到报酬，相反的还应该自掏腰包承担所造成的损失。

着眼于整体贡献

2、对员工低成本激励有效途径

在约束条件下下利益的最大化

经济危机的影响需要企业大幅度的压缩成本

公司长年平稳发展产生的惰性

公司激励政策产生的刺激疲劳

以最少的成本，激励最高的士气，激发员工激情，形成员工积极向上的良性竞争的氛围培养并发展出每位员工的核心能力让主管满意并赞赏，自己开心并自豪，同事认同并欣赏。

3、薪酬管理与核心员工的稳定

核心员工流失的三大损失：离职员工的训练成本、替代成本和对现有员工队伍的稳定带来的影响成本。

六管齐下稳定核心员工队伍：感情、事业、待遇、文化、策略、职业生涯

面临核心员工离职的五大反思

一是能否区分一般与核心员工并区别对待；

二是在核心员工萌生去意时能否第一时间知晓；

三是能否在第一时间或报请领导做挽留之能事；

四是能否在做挽留之能事无效时采取弥补措施减少以致消除影响；

五是能否举一反三采取应对之策避免类似事件的再次发生。

五、有效的会议管理

为什么要开会？

你应该怎么开会？

会议管理的方法论

案例：某公司《会议纪律》《开会准则》

《参会守则》《会议观念》

反思：由以总经理安排人资会议通知开会为例所明如何开好会

避免7项失败

避免7项失败事项

开会前6项准备

开会前6项准备

1.决定会议是否有必要召开

2.确定会议希望达成的结果

3.邀请适当的人出席

4.提前发放会议资料

5.设定会议纲领及时间表

6.预先设想可能的冲突及应对

对于例行会议，应该确定会议时间，以便参会人员安排自己的工作

确定每个人的发言时间，以保障会议的及时结束

开会后

开会后5项追踪

开会后5项追踪

开会结束时要回顾哪些重点？

什么决议

谁去完成

完成时间

行动方策（重要事项要求提报行动方案）

谁去跟催、检查

目前周会、月会做的还不错。但对于一些临时性的会议，做的还不好

会议达成的决议一定要追踪出结果

会议记录人在会议结束前应将会议记录草案再确认一遍，以便后续追踪

六、如何做计划

计划的拟定大致上包括下列六个步骤：①确立目标；②探寻完成目标的各种途径；③选定最佳的途径；④将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；⑤编排每周或每日的行事次序并加以执行；⑥定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。

这六个步骤指出的是：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你势将沦为一位随波逐流迷失自我的人。

管理者却从来不做计划。究其原因：

①因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多作思考；

②不做计划也能获得实效；

③不了解做计划的好处：

④计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；

⑤不知如何做计划。

就讲求实效的管理者来说，以上原因不应存在。现剖析如下

第一、固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。在这种心理之下，“计划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是应立刻拿起水龙头或灭火器进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救？

第二、在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的经营不能只靠运气而不讲求管理。

第三、不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。

第四、由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中，管理者必须定期审查目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。

第五、在管理教育包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练及管理学文献极为普遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。

美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较。结果发现：

①计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长;

②计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；

③计划时间较长的那一组工作的成果在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智的举措。

七、时间管理与工作统筹技巧

四象限原则（分清轻重缓急）

合理安排工作时间

克服习惯性拖延时间

对付不速之客

对付电话干扰

文件处置方法

四象限原则（分清轻重缓急）

四象限的时间配比

四象限的事件举例

高效能组织

合理安排工作时间

60/40规则：

把任务安排在60%的工作时间里，留下40%的时间处理未纳入计划和没有预料到的事情。

对于一个8小时的工作日而言，可以计划的时间5小时左右，剩下时间为弹性时间。

80/20原则：

就是说避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算花了80%的时间，也只能取得20%的成效。所以，应该将时间花在重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，只需花20%的时间，即可取得80%的成效。

八、执行、责任与团队

1、执行的灵魂

抓住不执行的事+追究不执行的人＋要求在规定期限内完成=执行

“开会+没有决议=O决议+不执行=O

执行+不有期限=O

没有追踪，就没有管理。追踪要从末端追踪，一直要追踪到问题确实得到解决（应得到问题提报人的确认

2、责任重于泰山

一个人要提升自己的能力应当从负责人开始

承担责任的大小决定了能力的高低

举例：为母则强

抗日战争时期的故事

责任应当从问题意识开始：未病先防、救病于萌既病防变、病愈防复

有了问题的五个不可怕？

出现问题不可怕，怕的是不能发现问题；

出现问题不可怕，怕的是不能找到解决问题的对策；

出现问题不可怕，怕的是错过了解决问题的最佳时机；

出现问题不可怕，怕的是不能把解决问题变成上至老板下到员工的共同责任；

出现问题不可怕，怕的是不能形成解决问题的长效机制；

对待问题的五个绝不放过？

问题的原因特别是深层次的原因找不出来绝不放过；

针对问题的教育达不到教育本人、教育大家、引以为戒、触类旁通的效果绝不放过；

问题的责任人包括直接责任人和负有管理及间接责任的人没有受到责任追究绝不放过；

针对问题提不出整改措施并落实到位绝不放过；

针对问题反思不出用人上的问题并加以改进绝不放过。

3、高效团队的建设

以一当百与以百当一

我就是团队与团队就是我

只有完美的团队没有完美的个人

与公司共同成长、融入团队、与人合作

六大原则：关注结果、聚焦关键、发挥优势、重视整体贡献、正面思考、建立信任

结语

世间自有公道，付出总有回报

说到不如做到，要做就做最好