情境领导课程大纲

【适合部门】人力资源 / 市场部 / 销售部 / 采购及相关部门

情境领导课程大纲

【讲　　师】张理军 博士

【课　　时】12课时

【课程介绍】

情境领导是自60年代以来世界上最流行的领导力模型，全球五百强都将这门课程作为提高主管领导力的必修课。

情境领导课程在中国已风行10年了。但是国内大多数企业还不了解这门课程，于是就看谁比竞争对手学得更早，学得更快了。另一方面，目前全国仅有不超过10个讲师获得了美国领导力中心的认证。张理军博士就是其中之一。

目前国内流行的领导艺术课程，只告诉人们“领导是什么？”而没有给出具体的提高个人领导力的方案，更没有办法在课堂上训练人们提高领导力。而情境领导是唯一的、公认的以情境方式训练主管领导力的课程。

【本课程解决哪些问题】本课程回答了下列问题：

1、即使拥有管理技能，也未必能够调动所有人的积极性，这是为什么？

2、为什么管理者必须向领导者转型，否则就做不好有效的管理者？

3、管理者与领导者有什么不同？

4、员工为什么没有执行力？企业与其找下属的原因，不如找主管的原因。5、提供提升员工执行力系统的解决方案。

6、领导者能够被培养吗？情境领导模型可以帮助学员改变行为。

7、如何将下属变成追随者，从而提高他们的工作绩效和满意度。同时，它也证明：通过培训，每一个人都有在某种情境下成为领导的可能性。

8、领导者应采用何种领导方式?学员通过学习将了解这应当由被领导者的具体情况来决定。

【课程收获】

开发管理者的影响力

确保学员掌握建立关系网的关键方法

提高确定下属能力和意愿水平的诊断技巧

提高某个情境下的领导风格的应用能力

掌握有效影响员工行为的沟通技巧和通用语言

增加对人与人之间差异的了解和尊重

加速人才的开发和保持，降低员工流失率

【培训方式】

角色扮演

案例分析

情景模拟

自我评测

小组讨论

【课程大纲】

第一讲　领导力来自影响力

1、为什么说员工的执行力不强原因在于各级主管？

2、为什么上下级对工作目标的理解不一致？

【观摩录像 案例分析】上司与克瑞娜的谈话为什么谈不到一起？

3、管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？

4、管理者必须具备一种核心能力——影响他人的能力

5、有效领导力来自影响力

6、管理者向领导者转型的标志是什么？

7、领导者的共同特点是——拥有追随者

8、你希望下属是“下属”，还是追随者？

9、是什么决定了一个人的影响力大小？

10、为什么说“沟通的水平决定了下属的角色”？

11、情感联系是影响力的基础

第二讲 确定追随者的准备状态

【核心问题摘要】

管理者提升下属准备度的能力决定了员工在具体任务中的响应状态和执行水平。

1、什么是准备度

准备度是员工在执行一项具体的工作时所表现出来的能力和意愿。

2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？

“你的管理是否能够有效，取决于团队成员的准备度水平。”

3、员工能力和意愿的核心内容

【5个录像观摩 课堂练习】经理人在管理中遇到的困扰

4、怎样提高员工的执行力水平

准备度是指具体目标或任务而言的。

管理者必须明白，一个员工不会在所有情况下都处于高能力高意愿状态。在这段课程中，重点训练管理者对于不同情境中的员工准备度状态的识别能力。

【情境1】当下属说“我不会”时，想一想，这里面的问题是什么？

究竟是“不会？”还是“不愿意？”

【情境2】当下属凡事请示你时，想一想，这里面的问题是什么？

【情境3】上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响

第三讲　关注员工需求

【核心问题摘要】

一个管理者是否能够有效的领导下属，取决于当时下属的状态与领导者行为之间的相互作用，没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。

怎样做到针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格？

1、分清员工准备度不同阶段的特征

追随者工作准备度有四个层次的组合。

2、关注员工需求。

管理者能否有效影响下属，关键在于能够识别不同任务中、不同状态下员工的需求。

3、员工不同准备度阶段的不同需求

【4个录像观摩 员工准备度水平】

4、发掘员工需求中的沟通技巧

第四讲 领导行为

【核心问题摘要】

领导行为是由工作行为和关系行为构成的。在情境领导中，必须颠覆传统观念中对工作行为和关系行为的理解。

1、工作行为的特点

2、关系行为的特点

【5个录像观摩】请识别是工作行为还是关系行为

【课堂练习】在员工愿意承担工作的情况下，员工需要的是对工作的认识和理解。此时，主管应更多的工作行为，还更多的关系行为？

3、领导行为中的沟通技巧

使用指导行为-你将怎么说？

使用支持行为-你将怎么说？

第五讲　四种不同的领导风格

不同的领导风格及其特点

1. 风格一：告知式领导风格

2. 风格二：推销式领导风格

3. 风格三：参与式领导风格

4. 风格四：授权式领导风格

第六讲　权力基础

1. 影响力是潜在的影响力

2. 其中不同的权力基础

3. 权力基础测评

4. 领导者如何同组织和谐

5. 权力基础的类型分析

法定型权力

奖赏型权力

强制型权力

关联型权力

价值型权力

专家型权力

信息型权力

典范型权力

6．权力基础与员工发展阶段的适应性

第七讲 情境领导模式

1、针对员工准备度的领导风格：什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配

2、领导就是因材施教

3、针对员工需求的领导风格：领导风格与员工需求的匹配

4、情境领导模式

【课堂练习】情境赛跑—情境领导模式游戏

第八讲 个人领导力分析

1、知己知彼—领导风格评估

2、个人领导力分析

3、360度领导力分析

4、督导过度与督导不足

第九讲 员工发展周期与控制员工退化的步骤

1、情境领导在员工开发和员工退化方面的运用

2、员工发展周期

3、员工退化周期

4、控制退化的步骤

【录象观摩】员工退化问题分析

【录象观摩】员工开发过程

第十讲　情境领导中的沟通技巧

1、沟通技巧－情境领导的第二项技能

2、合理运用情境领导风格教练员工

3、期望管理在情境领导中的运用

4、如何沟通“期望”

5、如何进行一对一的沟通

【角色扮演】一对一会谈演练

6、绩效面谈的方法和技巧

7、倾听技巧

8、提问技巧

9、激励与反馈的技巧

第十一讲　建立伙伴关系与情境领导四种风格细化

1、建立伙伴关系---情境领导的第三项技能

2、建立伙伴关系的步骤

解决发展阶段的分歧

行动计划

3、情境领导四种风格细化

第十二讲　授权技巧

1、有关授权的辩论

2、授权的原则

3、影响授权的权变因素

4、授权的步骤

5、授权过程中控制的技巧

6、逆向授权

7、授权前的准备

【授课专家介绍】

张理军博士简介

张理军博士

张博士是美国领导力中心认证的授权讲师。

从1987年以来，张博士一直从事管理咨询服务，特别是在1995年至2000年期间，受聘担任拥有11亿资产的大型企业集团的总裁。因此，张博士是一位实战型、学者型的顾问师。

在前后从事企业管理咨询和企业管理实践的十八年时间里，张理军博士主持了多家企业人力资源管理系统、战略管理、营销管理与销售团队建设的咨询项目，并进行了与项目有关的大量的实地培训。

另一方面，张理军博士在领导力训练，员工执行力训练、人力资源管理，中基层干部管理技能提升、思维能力训练、授权管理、时间管理、目标管理、管理沟通技巧等课程领域有较深入的研究，拥有数门精品培训课程。

张博士讲授的管理类培训课程：

情境领导

如何提升团队执行力

主管的领导艺术

管理思维创新与主管的思考力

六顶思考帽在管理中的运用

绩效管理

目标管理

主管的沟通技巧

时间管理策略

员工激励策略

授权管理与授权技巧

非人力资源经理的人力资源管理

中层干部管理技能提升

成功人士的七个习惯

企业文化建设与变革管理

商务谈判

授课风格：

张理军博士始终站在企业管理顾问和培训业务的第一线，在专业咨询背景之下为企业提供资深讲师的顾问式培训服务，使得他对于不同企业的培训需求有着独特的理解。他认为衡量一次培训效果的标准不完全是学员的知识摄入量，更重要的是改变思想方法与提升思维技巧，也就是能否有效的提升其工作或管理能力。张博士认为，一门好的培训课程应该具备以下的条件：

定制化而非标准化：

每个企业的行业背景和员工状况大不相同，只有根据企业自身的实际情况定制课程内容，才会有良好的培训效果，因此课前的需求访谈至关重要。

顾问式而非简单化：

成人培训的任务不是单纯的传授知识，而是提供解决方案，没有学员的主动参与，就不会有好的解决方案。于是，课程的结构设计和授课方式往往更为重要。张博士认为对于一名职业培训师来说，重要的是在于提供管理解决方案和业务解决方案。

复合式而非单一化：

在讲授某一门课程的时候，应当让听众联想到实际应用的目的。例如，张博士把领导力与客户服务、团队建设与客户满意、员工职业生涯与对客户需求的理解融入到课程当中，从而使学员在单位时间内产生了复合式学习的效果，使学员产生了强烈的工作驱动力。

主要著名客户(摘录)

通信行业：

中国移动　 中国联通　中国电信　中国网通　　　　　　　　

IT 行业：

北大方正　 浪潮集团　实达电脑　

制造业：

蒙牛乳业　海信集团　中国华录　德力西集团　中通客车(上市公司)

物流行业：

大连港务局 宁波港务局　日照港务局　青岛港务局

证券行业：

齐鲁证券　 民生证券　黄河证券

金融行业：

建设银行　工商银行　民生银行　招商银行　

其他行业：

中国航天材料研究院　 中国火箭研究院 ……