供应链精细化成本分析与控制

总经理、厂长、高层管理者、运营经理、质量经理、采购经理及核心主管、物流经理、现场管理干部、供应链管理相关人员等。

课程背景：

本课程运用细致的供应链精细化成本分析手法，深刻阐述企业损益构成模式，运用丰富的实际精细化运营管理经验，从供应链精细化管理改善的角度来控制供应链成本。企业只有通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低运营成本，最终为企业获取倍增的利润。

学员对象：总经理、厂长、高层管理者、运营经理、质量经理、采购经理及核心主管、物流经理、现场管理干部、供应链管理相关人员等。

培训方式：讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学

课程大纲：

第一部分： 现代企业面临的机遇与挑战——企业为什么要做成本分析与控制

一、制造企业面临的挑战

1、技术变革日新月异

2、需求变化无常

3、复杂的供应链

4、客户要求不断提高

5、资本密集度高

6、全球化的市场

二、企业对成本控制存在的误区及其危害

1、传统企业成本控制存在的误区及其局限性

2、企业生存的目的

三、企业如何应对面临的挑战

1、竞争性战略问题

2、技术能力

3、产品策略

4、省人化、无人化、系列化

5、机器工厂与无人公司

6、适应电子商务发展

四、案例分析：数据比较分析，企业成本控制增加利润更重要

五、模拟演练：考考你的成本分析能力

第二部分：供应链精细化成本分析与控制策略——企业如何认清成本分析与控制

一、精细化成本管理与认知

1、何谓成本

2、成本的分类（从与生产活动有关因素上分）

3、固定成本与变动成本（从是否与产量而变化上分）

4、先进成本管理原理介绍和分析

二、企业如何降低成本

1、成本、售价与利润

2、如何有效进行成本分析

（1）平均成本法

（2）损益平衡法

3、现场人员在精细化成本管理上的责任

三、成本是消耗的集聚体

1、 阻碍效率的7种损耗

2、现场浪费究竟在哪里呢？（找出浪费的根源）

（1）不良的浪费

（2）物料的浪费

（3）人手的浪费

（4）时间的浪费

（5）其它的浪费

第三部分：降低企业供应链成本的有效方法——进行成本控制的方法和工具

一、降低成本的原则与步骤

1、 降低成本的基本原则

2、成本降低的种类

3、 降低成本的一般步骤

二、降低成本的实施具体对象

1、材料成本的改善方法

（1）降低材料的单价

（2）降低材料使用量

（3）降低材料管理费

◆ 案例分析：某企业运用ABC分类法降低物料成本

◆ 案例分析：某企业的“末日管理”

2、加工成本的改善方法

（1）降低人员加工费用

（2）有计划人员分流

（3）提高利用率

（4）缩短开动时间

（5）缩短设备运作时间

（6）降低设备固定加工费率

（7）降低设备比例加工费

3、外包加工成本改善方法

（1）降低外包单价

（2）抑制多余的订购

（3）引入内制

（4）减少外包管理费

4、技术方面的成本改善方法

5、管理费用方面的成本改善方法

6、运输和仓库方面的成本改善方法

7、会计方面的成本改善方法

三、降低成本运用的技术和工具

1、 业务改进5W1H检讨法

2、标准化和简单直接法的运用

3、运用工作改善的方法和技巧

4、开展各种管理活动

5、价值分析与价值工程

四、案例分析：

◆ 某集团公司运营中心项目成本控制措施

◆ 某公司对钢材比价采购技术运用

◆ 某公司外包战略技术实现利润快速增长

第四部分：企业供应链精细化成本降低，提高利润的实践——降低成本的具体实践（重点）

一、现场目视管理与减少浪费提高效率    

1、如何识别现场中的浪费

2、公司中常见的浪费及控制              

3、目视管理在消除浪费中的作用。

4、怎样让问题看得出来—目视管理的执行      

5、怎样根除现场的各种浪费

◆ 案例分析：现场干部可以改善的8种浪费

二、 降低库存：减少流动资本

1、 如何降低原材料库存：“零”库存企业运营模式

2、准时化交付（JIT）实施方法

3、供应商管理库存(VMI)定义及实施技巧

4、如何减少半成品库存：拉动式生产模式在制造业的运用

5、呆滞物料库存的防范与处理

6、现代单元化制造模式与“零库存”管理

◆ 案例分析：某集团公司的VMI/JMI

三、研发/技术成本的控制与削减

1、 为什么说前期阶段决定80%的成本？

2、技术成本管理查核表

3、技术成本的三大误区和四大浪费

4、技术成本控制的原则和四大措施

◆ 案例分析：企业各部门与利润的关系

◆ 案例分析：某企业研发阶段失效模式和后果分析

四、人力成本分析与风险控制

1、 当代形势对企业劳动用工的冲击

2、劳动力成本的定义及构成

3、定单减少情况下劳动力成本对企业盈利能力的影响

4、如何通过提升效率降低产品单位劳动力成本

5、公司低效率因素及分析

6、控制成本能够为企业生产经营带来什么

◆ 体验式案例：通过控制劳动力成本避免企业亏损

五、设备设施成本分析与控制

1、设备设施成本在财务损益表中的体现

2、设备成本的构成因素

3、单位产品的标准设备加工费用计算方法

4、需求减少情况下的设备加工费用变动分析与控制

5、整体设备效率的计算、分析方法（OEE）

6、企业购入、出售固定资产的前提

7、如何通过出售闲置固定资产协助渡过危机

◆ 案例分析：某公司实行设备日常点检制

◆ 案例分析：持续改进 5 Why

六、采购成本的控制与削减

1、为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源”

2、为什么从外购成本开始控制与削减

3、怎样选择供应商

4、如何建立一个好的采购部门

5、怎样堵住“回扣”的漏洞

6、怎样向供应商“开刀”

7、与供应商合作要注意的几个小细节

◆ 案例分析：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验

◆ 案例分析：某采购协会对多家上市公司降低采购成本的方式调研数据分析

七、如何进行品质成本的控制和削减

1、品质成本种类及重点要求

2、预防品质成本合理化控制措施

3、品质鉴定成本的降低方法

4、品质失败成本的防止要注意的问题

◆ 案例分析：品质成本的计算与分析

八、如何进行财务成本预算与控制

1、利润表分析

2、现金流量分析

3、资产负债分析

4、呆账风险分析与控制

5、应收账款风险预警信号分析

6、应收账款风险防范技巧

7、如何进行成本预算来进行成本控制

8、预算的依据和条件

9、财务控制成本的职能

◆ 案例分析：某公司应收账款风险的防范措施

第五部分：建立供应链成本控制体制，加强绩效考核，提高企业核心竞争力——成本机制的建立和评估

一、企业核心竞争力的打造

1、什么是核心竞争力？

2、培训员工自觉自发的创新意识

◆ 案例分析：如何培训员工自觉自发的创新意识

二、如何建立成本管理的机制

1、建立成本体制的因素和要求、步骤

2、成本体制的建立问题点分析

3、好的成本体制的建立流程和特点

三、成本绩效考核的要求

1、关键成本绩效考核的对象、项目和权重

2、如何设立绩效指标，如何考核

3、考核要注意什么问题

4、如何让考核持续改进

5、如何运用考核的结果

◆ 案例分析：某公司绩效管理系统分析

第六部分、学员互动交流，解决实际问题

李文发——著名采购/供应链/精益生产运营品牌专家

【专家背景】

28年聚焦采购/供应链/精益生产运营管理的实践/咨询和培训；

中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者；

17年集团公司采购/物流/供应链经理/总监职务；

11年专职管理咨询顾问和培训授课经验；

连续10年年平均授课/咨询量超过230天讲师；

中国供应链管理联盟高级顾问；

中国十强采购物流供应链管理讲师；

中国采购供应链管理品牌专家；

中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师。

【核心价值】

李老师作为中国改革开放以来第一代（始于1990年）采购物流供应链管理者，他拥有17年外企、港企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC生产管理一线现场实战管理经验，曾任固特集团采购供应链总监，三星电子，东聚集团、大东集团精益生产管理经理，华科集团采购/PMC/供应链高级经理，步步高集团运营副总经理。90年代中期，作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。

李老师拥有11年的专职培训咨询经验，曾帮助多家国有企业，外资企业，中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案，多年的现场咨询成功项目，为李老师授课，提供了大量的落地实战案例。

28年以来，李老师最早将企业采购与供应，订单预测分析，柔性生产计划管理，立体化智能化仓库管理、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理，将企业组织、上下游客户和供应商融合成一个实现增值流的整体，从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最早将《精益供应链集成管理》作为一个行业培训领域，推向全国！作为中国第一代精益采购与物流供应链管理的引领者、开拓者、播种者和实践者，他培训行程全国31个省、自辖市和自治区，每年均授课量230多天/年，年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”！接触过的企业家、企业高管无数。多年来，他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式和生产运营方式，通过对企业内部和企业间上下游的精益生产，供应链模式转型、联盟融合、协同，快速降本，实现增值。