产品项目经理的财务素养与成本管理

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任等

——产品/项目经理如何避免用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰？

——范围、成本（费用）、进度是项目的三角约束，项目经理需要什么样的财务素养才能真正的带好项目？

——如何应对互联网时代的价格战？

——如何在产品研发阶段构建产品的成本优势？

关于本课程的案例选择：

 张老师主要工作是咨询：目前已为世界五百强中多家客户提供咨询辅导工作,涉及通信、汽车、家电、互联网等多个行业。因此案例的选择多取自于这些企业实际遇到的经典案例。以便对学员有更多的共鸣和启发性。

张老师重要提示：

此课程两天为纯干货分享，内容量大，知识点多，来上课的学员做好笔记，以课后消化。

为了保证学员有更多收获，班主任会做好课堂管理，不允许学员带笔记本电脑、IPAD等电子设备，上课前所有人手机需要关机。因此请学员提前做好工作委托。

如果参加张老师培训主要目的是放松的话，谢绝报名。

课程背景

对于国内的价格战，你可以讨厌它，鄙视它，但你必须面对它，因为在中国商圈里，你永远逃不掉价格战。尤其在互联网时代，不管你承认不承认，愿意不愿意，价格与成本都变得越来越透明。

那么传统企业如何应对互联网时代价格战呢？如何在研发阶段打造产品的竞争力？如何避免用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰？

但是在中国商圈有个奇怪的现象：谈的都是情怀，拼的都是价格。

如继小米喊出硬件不赚钱后，贾跃亭开始公布BOM价格了。之后周鸿祎在一次内部讲话中说：“我们以前胆子太小了，我们的胆子可不可以再大些，硬件可不可以不要钱呢？”。连情怀王子罗永浩最新发布的手机降级到899。

面对移动互联网时代的价格战，很多老板在和我吃饭聊天的时候无奈的感慨：这真是个狗娘养的时代！那么如何在这个狗娘养的时代生存？

   如何更好的选择项目，避免用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰？

范围、成本（费用）、进度是项目的三角约束，但很多企业的项目还处在初阶阶段，只关注进度，项目经理看不懂财务，不会做项目预算和核算，PM需要什么样的财务素养才能真正的带好项目？

课程收益

 面对残酷的价格战，企业该怎么破？

 企业降成本的三大误区是什么？

 如何看懂并分析产品的利润表？

 PM需要具备什么样的财务素养？

 如何进行项目经济性和合理性分析？如何进行产品全生命周期的预算和费用管理？

 如何经营好一个产品？

 如何定义高性价比的产品？

 如何选择适销对路的产品？

 如何科学的降成本？

 如何采取系统的成本策略？

 如何运用Tear-down、VA/VE？

 如何发挥CBB、产品平台的作用？

 如何平衡SCQT？

培训特色——MBA案例式教学

• 与传统培训不同：传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，所以培训下来学员往往一动也不动，培训效果微乎其微。

• 张老师根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲

1 产品经理的财务素养与研发成本管理的三大误区（5.5H）

做产品如同做企业，并不是开发出来，卖出去那么简单，我们通过扩张、降低设计成本和控制费用提高了产品的利润，还要通过加强管理，提高经营效率获得丰厚的现金回报，才能称得上真正经营好了一个产品。所以项目经理必须既懂管理又懂经营，必须具备一定的财务素养，必须能够看得懂产品的利润模型，必须在项目立项之初对项目进行科学的经济分析，必须对产品项目全生命周期进行成本分析和管理。是的，做“真正”的项目经理没那么简单。

1.1 如何应对互联网时代愈演愈烈的价格战？

1.2 业界关于波特三种竞争战略的成本优先的误区

1.3 案例分析：互联网企业如何赚钱的？

1.4 案例分享：杨元庆为何炒掉联想手机的老大刘军？

1.5 “经营”与“管理”的误区

1.6 讨论：如何经营好一个产品

1.7 如何看懂利润表

1.8 毛利率、净利率、净利总额、盈亏平衡点背后隐藏的产品信息

1.9 如何选择精准产品？如何决定一个产品上还是不上？

1.10 静态投资分析与动态投资分析

1.11 影响企业企业的贴现率的要素

1.12 净现值与内部收益率

1.13 投资组合管理的四个主要活动

1.14 多算胜少算，以SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）

1.15 案例分析一：眼见他起高楼、眼见他宴宾客，眼见他楼塌了：凡客大厦缘何坍塌？

1.16 历史何其相像？“中华酷联”缘何沦落为何“巨大中华”同样命运

1.17 讨论：传统企业如何应对互联网时代的价格战？

1.18 以价值为核心的产品研发

2 产品的目标成本管理（2.5H）

2.1 经验分享：华为公司时如何确定成本的？

2.2 案例分享：华为公司应对产品成本的8大措施

2.3 目标价格与目标成本

2.4 产品定义（企划）决定目标成本

2.5 客户产品需求定义工具$APPEALS

2.6 以某先进公司为例，手把手教你如何运用目标成本法

2.7 以客户价值为核心选择细分市场

2.8 案例分析：西南航空；

2.9 案例分析：APPLE I是如何成功的

2.10 成本与功能（性能）的平衡——VA/VE(价值工程)

2.11 VA/VE的程序方法

2.12 QFD与VA/VE相结合，分析产品功能与成本的合理性

3 降低目标成本的常用措施（2H）

3.1 Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）

3.2 Tear-Down的作用

3.3 如何用Tear-Down分析成本差距、优化产品成本

3.4 使用Tear-Down注意事项

3.5 Tear-Down与VA/VE结合，分析产品的竞争力与改进点

3.6 研讨：华为如何运用Tear-Down优化产品设计？

3.7 通过DFX降低产品的制造与维护费用

3.8 DFX对产品综合成本的影响

3.9 后端人员如何在研发过程中对DFX起到重要作用

3.10 案例分析：一场质量引发的血案

3.11 CBB（共用构件模块）与产品平台用以大幅度降低成本

3.12 CBB与平台的概念

3.13 CBB与平台对产品成本的影响

3.14 产品平台分析方法

3.15 案例分析：神州租车为何发展专车？如何通过平台建设大幅度降低成本

3.16 物料选型与供应商管理对产品成本的影响

3.17 外购和自制决策

3.18 建立与供应商的战略关系

3.19 案例分析与研讨：丰田的供应商管理模式

4 研发项目中质量、进度与成本的平衡（1.5H）

4.1 研发项目SQCT（范围、质量、成本、进度）的约束关系

4.2 进度与成本的平衡

4.3 进度的机会成本模型

4.4 案例：项目费用与进度的权衡

4.5 质量与成本的平衡

4.6 质量成本的概念，保证成本与失败成本

4.7 产品研发各阶段的缺陷对成本的影响

4.8 质量成本曲线，最佳质量成本

4.9 案例研讨：丰田的质量成本教训

5 如何在产品研发全流程中落实成本管理（0.5H）

5.1 研发成本管理组织

5.2 研发流程中的成本管理活动——面向成本设计的要点

5.3 产品规划及预研阶段的成本管理要点

5.4 产品概念设计与选择阶段目标成本对比与选择

5.5 概念及概要设计阶段竞品分析、CBB计划对目标成本的综合影响

5.6 如何跟踪重点零部件的目标成本达成情况

5.7 各阶段降成本的可行措施分析

张翱翔先生

资深顾问资深讲师

产品管理专家PMP项目管理专家美国PMI、PDMA会员

原华为金牌PDT团队获得者

中国项目管理联盟特聘点评专家

上海交通大学MBA

中兴通讯、香港李锦记特聘顾问

工作经历及专业背景

十四年企业实战工作经验，曾服务于华为知名企业。先后企业中高层管理职位。所带领团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个项目经验，形成了丰富的团队管理经验。

基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。