向华为学习—研发多项目管理沙盘演练

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

课程背景

1) 什么是组织级多项目管理？如何在有限的资源下使项目效益最大化？华为公司是如何做到多项目协同并进的？如何取得管道优势

2) 讲述多项目实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。

培训收益

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：

1. 找到解决企业在研发项目管理中遇到的典型问题和思路

2. 解决多项目资源冲突问题

3. 从组织上解决跨部门项目协作困难问题

4. 公司项目一直是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？

5. 作为上级组织如PMO，如何对公司多项目进行监控和绩效考核？

6. 需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中不断更改设计，项目老是延期，怎么办？

7. 我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决？

8. 项目成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？

9. 项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？

培训特色

1. 案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

2. 实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

培训对象

项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

课程大纲

1. 多项目管理的排兵布阵 点将与带兵——多项目的组织管理：以华为为例

华为公司多项目管理成功的关键是什么？怎样明确的决策标准和授权原则？如何进行考核与激励？如何明确的结构、角色和职责？如何明确的评审、运作规范和政策？如何明确奖励和补偿机制？华为是如何破解跨部门合作困难的难题？

1.1 华为多项目管理的四个秘密：

1.1.1 结构框架

1.1.2 组织框架

1.1.3 机制框架

1.1.4 文化框架

1.2 多项目管理的组织支持：重量级团队

1.2.1 跨部门团队方法论

1.2.2 IPMT（集成组合管理团队）

1.2.3 PMT（组合管理团队）

1.2.4 PDT（产品开发团队）PDT经理（核心组组长）PDT代表（核心成员）PDT外围组成员

1.2.5 TDT（技术/平台开发团队）

1.2.6 项目和管道管理方法论

1.3 多项目管理的决策组织与过程

1.3.1 多项目决策的组织产品开发过程中的决策评审点（DCP）

1.3.2 决策评审的团队及内容

1.3.3 如何建立有效的决策评审机制

1.3.4 多项目管理如何进行资源分配

1.3.5 多项目的管道管理

1.3.6 项目之间的冲突如何解决

1.4 多项目管理的考核与项目经理的培养

1.4.1 项目考核的指标 案例 华为是如何进行项目的考核

1.4.2 项目的审计

1.4.3 项目奖好不好 如何对项目经理进行激励

1.4.4 上级组织如何更好的培养项目经理

2. 行军与打仗：多项目的进度与质量管理

掌握完整的项目管理过程；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法

2.1 启动过程

2.1.1 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

2.1.2 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

2.1.3 举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

2.1.4 建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

2.1.5 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境

2.2 计划过程

2.2.1 为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

2.2.2 进度计划制定的过程

2.2.3 第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

2.2.4 WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

2.2.5 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

2.2.6 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

2.2.7 第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例

2.2.8 第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

2.2.9 任务时间的估计和计算

2.2.10 第四步：制定甘特图项目进度计划

2.2.11 PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？

2.2.12 学员练习——识别关键路径

2.2.13 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

2.2.14 如何应用里程碑进行压力与动力管理

2.2.15 在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点

2.2.16 举例：某产品研发MS Project的完整项目计划

2.2.17 学员练习：制作项目WBS和甘特图计划

2.3 控制过程

2.3.1 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

2.3.2 里程碑控制

2.3.2.1 案例分析：查德威克为何失败？

2.3.2.2 如何计算里程碑偏差？

2.3.3 项目周/双周报报告 开会的目的是什么？

2.3.4 设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

2.3.5 举例：某企业研发项目变更控制流程

2.3.6 举例：项目周期性例会纪要模板

2.3.7 项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

2.4 收尾过程

2.4.1 项目正常关闭

2.4.2 项目非正常关闭

2.4.3 为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

2.4.4 举例：经验教训总结

2.4.5 案例分析——项目总结报告

3. 未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

3.1 为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？

3.2 什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？

3.3 风险类型：管理类、市场类、技术类等

3.4 如何对风险进行优先级排序？

3.5 风险管理的四步骤

3.6 风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？

3.7 举例：以华为公司各类风险检查单

3.8 风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？

3.9 什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？

3.10 如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？

3.11 风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？

3.12 演示：风险跟踪单

3.13 风险管理的实践与经验

3.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例

3.15 案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评

4. 项目经理的三个高阶修炼

4.1 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干

4.2 根本性 ：因变量——自变量    

4.3 系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌

张翱翔：

资深顾问，资深讲师，中国著名产品管理专家

中兴通讯、香港李锦记特聘顾问

上海交通大学MBA工商管理硕士

拥有工学士、管理学双学位

PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家

专业背景

十四年产品开发及研发管理经验，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。亲身领导过上百个软件类项目，系统集成类项目的项目管理工作。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域

公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。